很多CEO和高管總認為未來離自己很遠——未來並不在遠方；恰恰相反，它像不斷更新的軟體程式，每天都在變化，而你必須注意到並瞭解這些變化。只有天天都研究未來，你才能在面臨非線性機會或受到嚴重威脅時表現得韌性十足。
如今我們的世界充滿了越來越多的悖論，“計劃”與“機會”原本是對立的，但非線性變化和偶發事件逐步上升，著名領先創新和戰略專家維賈伊·戈文達拉揚教授提出的“計劃性機會主義”，可以幫助領導者獲得全新視角與非線性思維，有助於組織想象未來多種可能並制定相應計劃。
“計劃性機會主義”（plannedopportunism）的“機會主義”讓人們認識到未來的不可預測性（受非線性變化和偶發事件左右），而“計劃性”則是領導應對未來變數的方式。其關鍵是要求領導者對新趨勢的早期跡象體察入微，關注“微弱訊號”——即那些有可能改變整個行業未來的訊號，包括客戶中斷、技術中斷、出現非傳統競爭者和新的分銷渠道等；從中推斷出人口、技術、顧客偏好及需求、經濟、環境、監管和政治力量各方面將發生的重大改變。
計劃性機會主義是一套系統性流程，包括洞察即將發生的改變及改變可能帶來的機會，以及展開實驗，提煉並拓展非線性的商業構想。它為企業完成三大重要事項：為新構想創造迴圈系統；培養甄選並落實新構想的能力；建立支援持續變革的適應性文化。它還能促使組織主動出擊，而非被動應對。計劃性機會主義會涉及組織的佈局規劃和結構調整，比如更扁平的組織和權力更大的員工隊伍；但它不僅僅是一次事件、行動，或一種工具；它涵蓋了多個職能的流程和行為，它讓組織更具彈性並帶來業務增長。
發現並抓住微弱訊號
組織要有彈性，首先應知悉環境中有利或不利於自己的因素。
戈文達拉揚教授以印度技術服務巨頭塔塔諮詢服務公司（Tata Consultancy Services，TCS）、GE醫療等公司為例，闡述了發掘微弱訊號的流程。2008年到2009年間，戈文達拉揚教授為GE提供諮詢，當時他負責設計一個頭腦風暴流程，用以發掘可能影響到GE醫療在印度未來業務發展的微弱訊號。當時，GE醫療要在與非傳統競爭對手（比如印度小企業）競爭的同時，建立一項為“非消費者”（nonconsumer，指醫療渠道有限的印度農民）服務的業務。頭腦風暴團隊由GE高管和來自GE以外的人，包括醫院管理人員、醫療學者、政府官員、農民和監管者組成。他們用一週時間找出了多種暗示非線性變化的微弱訊號，包括巨大的醫療需要未滿足、客戶購買能力低、醫院和合格醫生人數不足、醫療保險業不成熟等。
透過上述幾家公司的例子，戈文達拉揚教授指出在流程的這一階段，不必縮小微弱訊號的範圍，要儘可能地發散思維、拓展視野；一個好的流程必須觸及以下問題：
• 公司現在的成功依賴於什麼因素和條件？
• 誰是你未來的客戶？他們的首要訴求是什麼？
• 有何顛覆性技術可能開啟新機會視窗？
• 你未來會在什麼基礎之上與誰競爭？
• 你進入市場的方式會從根本上發生改變嗎？
• 未來可能發生怎樣的制度改革？
• 對於可能發生的改變，你該做哪些準備？
提出對未來的假設
重要的微弱訊號，能夠激發出商業構想，去填補當前市場缺口或建立全新市場；而要將構想轉化為實際機會，必須理解相關的不確定因素，並將這些不確定因素視為一種假設。
戈文達拉揚教授以印度馬恆達集團（Mahindra Group）旗下汽車公司Mahindra & Mahindra（M&M）為例進行了闡述。M&M一直為面向印度市場的西方汽車製造商生產汽車，為了推動轉型，它在20世紀90年代末提出一系列假設，認為是時候啟動設計和生產自有品牌車的新業務，特別是啟動自己的SUV產品線。
當時，印度的中產階級在經濟自由化後人數迅速增加。微弱訊號表明，這些新消費者會支援印度本地生產、效能良好、設計風格迎合本地品味且價格合理的汽車。然而，新業務要求M&M檢驗多個假設：對客戶偏好的瞭解、潛在市場規模、定價合理的SUV對不斷增加的中產階級的吸引力，以及M&M的自身實力，保證成本效益的能力和利用供應商優勢壓縮成本的能力。
微弱訊號的含義一般是中性的，可以被理解為機會、風險或兩者都說得通。有的訊號可能是真正的訊號，有的可能僅僅就是無用資訊。當企業踏上探究微弱訊號之路後，微弱訊號就會變得越來越有用；企業可以將訊號轉化為創新的商業構想，再將構想總結成假設，然後對假設進行檢驗。
採用低成本、低風險的實驗，檢驗假設
實際上，M&M推出SUV產品天蠍座（Scorpio）是一次風險極高的賭博。公司沒有證實過自己有設計汽車的能力，而開發天蠍座的成本預計為1.2億美元，是M&M當時最大的一筆投資。公司決定實行“節儉式製造”（frugal engineering）戰略。其中關鍵是將公司的一款新吉普車的開發（獲得美國製造商特許），用做天蠍座的零件、技術、設計元素、開發和營銷戰略的測試床（test bed，大型產品開發專案的實驗平臺）。這款作為測試床的產品名為波萊羅（Bolero），車型比天蠍座小，設計時尚、舒適，兼具趣味性和實用性，價格較低。波萊羅比天蠍座早兩年上市，這讓M&M有足夠的時間驗證結果，並對天蠍座做出相應改進。M&M用波萊羅做實驗，投入了大概500萬美元；因此在天蠍座上下更大賭注前，M&M已經從波萊羅的實驗中學到很多經驗。
比如，M&M之前的營銷比較“籠統”，更多關注效能和功用，而非風格和潮流。波萊羅這款車則將營銷關注點反轉，獲得了城市消費者的信任，開闢了消費新領域。消費者對該車時尚設計和內飾都非常認可，這也就證實了一個假設：天蠍座對見多識廣的印度中產階級會具有吸引力。天蠍座的營銷也不強調馬恆達品牌，因為馬恆達給人印象最深的是為農村客戶製造吉普類汽車。天蠍座的團隊說：“廣告中，我們稱之為天蠍座，然後底下用極小的字型標明‘馬恆達製造’；我們的廣告極力抓住勞斯萊斯廣告中那種激勵人心的感覺，這種感覺會引起印度中產大眾的共鳴。”
在利用波萊羅進行實驗時，M&M還檢驗了天蠍座可以透過加深與供應商的關係，來降低成本。M&M清楚地列出天蠍座的效能特點、預算目標，並與供應商建立設計合作伙伴關係。當時這在汽車行業中並非普遍做法，很多供應商都因自身專長受到重視，為自己能進行更多設計而感到欣喜。M&M用波萊羅磨練出節儉式製造的能力後，將天蠍座價格壓低至競爭對手價格的60%到70%。如今，天蠍座在印度的銷量一直都領先於福特、雷諾等品牌的汽車。
投資“可控因素”
很多CEO和高管總認為未來離自己很遠——未來並不在遠方；恰恰相反，它像不斷更新的軟體程式，每天都在變化，而你必須注意到並瞭解這些變化。只有天天都研究未來，你才能在面臨非線性機會或受到嚴重威脅時表現得韌性十足。
計劃性機會主義是在無法預知的事情發生前，就取得一定掌控權——這當然很難。10年前美國暢銷書“Eat, Pray, Love”的作者伊麗莎白•吉爾伯特曾經寫道：
“我們在人生道路上賓士而過，猶如馬戲班演員在並排奔跑的兩匹馬之間保持平衡——一腳踩著名叫‘命運’的馬，一腳踩著名叫‘自由意志’的馬。你每天必須問自己：哪匹馬我不應該再為其花費太多精力，因為它不受我的控制；哪匹馬我必須集中心力駕馭？”
儘管她寫的是個人行為，但她的比喻同樣適用於組織及其管理者。“自由意志”之馬可被駕馭，但“命運”之馬不能。計劃性機會主義要求領導者將精力和注意力用在前者上，也就是用在“可控因素”上。
不過，這並非是在暗示要放棄不可駕馭的馬；相反，你須瞭解、尊重並努力防範不可控命運的潛在破壞力，以系統化的方法持續洞察微弱訊號；而駕馭不可控之馬的最有效方法，就是聚焦你可以控制的馬。計劃性機會主義是掌控未來，主動應對未來不確定性的手段；對於組織來說，需要創造一個適應改變的文化，才能更好地應用這種方法。
關鍵詞：戰略
維賈伊·戈文達拉揚（Vijay Govindarajan）| 文
維賈伊·戈文達拉揚是達特茅斯大學塔克商學院Coxe教席傑出教授，也是哈佛商學院Marvin Bower獎學金專案成員。
劉筱薇 | 譯 時青靖 | 校 王曉紅 | 編寫
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