“過去10年，中國在汽車、網際網路、電商等領域，誕生了包括比亞迪、騰訊在內的一批世界級公司；但全球醫療產業的金字塔仍主要由歐美佔據、難以進入。很多來自中國的醫療產品，本身技術和品質已經達到了世界級的水平，但普遍缺乏實際走出去的經驗。”
當全球化成為必修課，創新醫療企業如何邁出出海第一步？需要跨越哪些鴻溝？如何選擇出海第一站？
近期，在高榕創投醫療CEO閉門會暨醫療賽道Demo Day上，VentureBlick（萬創普利）創始人、CEO，前美敦力亞太區總裁、前拜耳亞太區總裁李希烈，以及聯合創始人、CMO蔡雲博，為高榕投資醫療企業分享中企出海普遍遇到的挑戰，並給予實戰建議。
李希烈在中國醫療圈被譽為“偶像級”的跨國高管，擁有30年醫療行業經驗，39歲成為拜耳150年曆史上首位擔任全球執委會的亞裔高管，加入美敦力後在5年內實現中國業務量從4億至20億的增長。他在中國工作和生活了15年，見證了中國醫療產業的發展與變遷。
VentureBlick聯合創始人&CMO蔡雲博擁有25年的醫療健康品牌、營銷和運營經驗，曾任美敦力亞太區公司事務及教育副總裁。
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以下是李希烈和蔡雲博的分享（經編輯）：
問題一
為何亞洲少有真正的突破式醫療創新？
我們在亞洲遇到很多醫療企業，他們會說自己的產品非常具有創新性，公司有望成為獨角獸，亦或是將在商業上取得巨大成功。首先需要明確的是，在醫療健康行業突破式醫療創新（Breakthrough Innovation）究竟意味著什麼？
基於在大型跨國醫療企業多年高管經驗，我們對突破式醫療創新有一個非官方的定義：在製藥產業，突破性產品需要專利單品年營業額超過10億美元；醫療科技領域（包括醫療器械和診斷），需要專利單品年營業額超過5億美元。
按照這一標準，除了少數日本創新，亞洲目前少有突破式醫療創新。對比2013和2023年全球20大製藥公司排名，會發現10年間（2013-2023）上榜企業幾乎沒有太大變化，僅有一家日企上榜；醫療科技公司排名中，也僅有2家日企在近10年才躋身前20，整體上榜企業變化不大。
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原因何在？有人認為，醫療是“老錢”產業，需要時間、財富和經驗的積累和沉澱。今天很多中國醫療健康領域的產品本身已經達到了世界級的水平，但很多時候仍然被貼上廉價、仿製的標籤，無法獲得高溢價。且往往在特定的圈子中交流，缺乏與全球網路的相互理解與合作，更缺乏走出中國的實際經驗。
問題二
亞洲是否有條件誕生突破式醫療創新？
答案是肯定的。
我們知道，打造突破式創新產品背後，需要有充足的研發投入，聰明的工程師和科學家，以及足夠廣闊的市場。根據多項第三方調研資料，包括中國、韓國、日本、新加坡在內的亞洲國家，在技術專業水平、國民智商水平、經濟體規模等方面，在全球230多個國家和地區中都位於前列。
事實也證明，中國近年來湧現了比亞迪、騰訊等世界級的公司，韓國也是三星、LG等世界級公司的誕生地。
我們相信，世界醫療進步同樣需要亞洲包括中國的參與。例如全球範圍內醫療器械絕大多陣列件都來自中國，海外醫療器械公司如果沒有中國醫療器械供應鏈的支援是無法執行的。
也因此，我們需要齊心協力，發掘和扶持更多來自亞太地區的產品走向全球，並獲得應得的關注與價格。2022年，我們成立了一站式醫療創新出海平臺VenturebBick，希望幫助本土醫療企業以更高效的方式實現全球合作和全球商業化，滿足更多未被滿足的醫療需求。
問題三
全球化是必修課，如何邁出第一步？
我們認為，要實現戰略性出海，需要同時具備三大要素。
首先，要與真正具有全球思維的人合作。很多企業會陷入誤區，認為在歐美工作過、會英語的人就是有全球視野的。實際上，我們需要與在海外實際工作過、並有成功商業化經驗的專家合作，而不僅僅是在學術上或者在實驗室裡取得成就。
其次，需要及時獲得相關領域最新的全球洞察，而真正的洞察必須來自富有經驗的人長期在一線實踐和觀察。
最後，讓創新的醫療健康產品走向全球是一項巨大的任務，甚至需要數億美元的投資。因此，企業需要非常全面、系統的全球資源體系的支援，可以按照不同出海地區/領域/發展階段，針對性地提供支援。
問題四
中國醫療出海經常遇到哪些“坑”？
過去兩年，我們與很多初創醫療企業交流，看到中國醫療企業出海主要面臨三大挑戰。
第一，資訊差。企業往往缺乏對全球醫療市場格局、特點和分佈的全面認知。
第二，意識差。不少公司把出海和貿易劃上等號，或者想走捷徑，亦或者去一個市場考察很短時間就盲目覺得市場很大、需求很多，缺少系統性的思考。
第三，執行差。企業剛開始出海時，通常容易犯的錯誤包括過度依賴展會、個人判斷或主流趨勢，不願意做出海路徑規劃，不注重品牌建設，寧願反覆試錯，得出片面結論。
問題五
出海第一站，如何選、看什麼？
總的來說，出海目標市場的選擇要有5個關鍵的考慮要素。
第一，市場規模、當地競爭格局和可觸達的使用者體量。
第二，目標市場的定價空間和支付能力。
過去中國醫療產品出海傾向走低價路線，對定價空間問題相對容易忽視。
第三，准入法規和臨床可行性。
第四，目標市場對整體出海佈局和國際化道路的影響。
這是很多企業容易忽視的，先去東南亞、中東還是歐美？其中有很多講究，因為有時候“一步錯步步錯”。
第五，業務模式以及產品定位與目標市場的契合度。
如公司核心是靠服務、軟體還是耗材盈利？與當地市場是否契合？
問題六
出海的成長邏輯，跑量還是利潤？
出海的目的是尋求增量，問題在於是跑量還是利潤？我們以一家年營收300億美元的頭部醫療科技跨國公司為例，看不同市場對於銷售收入的貢獻比例以及利潤率情況。
資料顯示，北美仍然是收入和利潤率雙高的主要市場，中國、日本、德國等國家營收佔比在5%左右，利潤率為40%以內；其中印度市場的營收和利潤率較低，但是年增長率很高。
可以看到，當前正在國內被熱門跟風的出海市場（如中東、非洲、印度）的營收佔比和利潤率基本都處於下端。當然，這並不表示這些市場不好或不值得去，核心要看企業出海的戰略目標——這些市場對希望搶佔全球技術優勢、創造全球影響力的創新產品來說，可能無法起到定調或背書作用；但對基礎、經濟型的產品可能有準入輕鬆和潛在銷量大的優勢。
另外，想做大做強的創新者要圍繞出海整體戰略規劃，為產品和品牌的長期收益做投入。技術專利和發達市場的臨床認證，銷售與服務的合作方，進駐的國際市場表現等等，都能轉化為產品和品牌的價值。
問題七
市場選擇邏輯，大市場還是小市場？
以韓國和印尼醫療市場為例，哪個市場更大？
從人口維度，印尼2.7億人口、韓國5000萬，可能有人會說印尼是大市場。
但是資料顯示，韓國醫療市場體量有2400億美元，印尼僅為500億美元，而且韓國的年增長率也可以達到5-7%。從醫療基礎設施維度，韓國的醫療市場發達，全民醫保覆蓋，城鄉差別不大，但印尼基礎設施欠發達。當然，韓國醫療市場競爭激烈，新產品進入必須有差異化，而印尼市場分散和不規範，對臨床和合規有巨大考驗。
綜合對比，我們認為韓國對一些創新醫療產品來說是一個比較適合去試水的發達市場。這些問題沒有絕對的對錯，要結合企業自身戰略與產品定位去做出選擇。
問題八
中國醫療企業如何提升感知價值？
從國際影響力維度，我們觀察到中國企業和其他國家的同類型企業相比往往比較低調。但感知價值很重要，因為這很大程度決定了企業是否能獲得海外BD機會、品牌溢價機會，以及能否為海外商業化落地打好基礎。
那麼中國醫療企業如何更多“刷存在感”？我們有這些建議。
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更早開始佈局全球的專利技術保護； -
更早開始全球多中心的臨床試驗； -
更多開始與海外專家合作，在國際期刊上發表英文的學術文章； -
更多接觸跨國企業在總部的關鍵決策者，儘早進入他們的雷達； -
接觸海外投資，引進海外董事會成員，加強國際商業合作； -
將品牌建設提升到戰略高度：體系化、國際化、本土化。
問題九
初創醫療企業有機會成功出海嗎？
當我們實際與企業交流的時候，有早期專案或中小企業反饋想出海但不知從何入手，他們很難獲得出海所需的全球資訊、資源和網路。
實際上，出海已經不再是大公司的特權，早期創新、中小型公司或是沒有過出海經驗的公司即使缺乏海外自有資源，依然有海外BD、技術授權、開放式創新合作等拓展國際業務的多種方式。
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為此，VentureBlick搭建了名為Discovery的全球首個專注醫療創新合作的線上平臺（閱讀原文進入官網），“可以理解為一個專注於醫療創新的LinkedIn”，為醫療企業構建輕量的線上國際朋友圈，解決共享資源和資訊、跨國跨領域合作等問題。
這一平臺秉承醫療價值為先的創新扶持理念。醫療創新週期很長，如果產品經歷了漫長的研發週期最後沒人買單，那就太遲了。我們希望將市場驗證和反饋的過程前置，因此自建了囊括全球超3200位專家顧問的全球專家網路，為出海提供深度反饋和定向支援。
初創企業在不同發展階段如何做國際化佈局，方法不一而同。但本質需要以真實的市場反饋來做路徑規劃，與真正懂當地市場的團隊合作來執行落地。
複雜而漫長的醫療創新，只有全球化才能實現最大的回報和影響力。在醫療價值為先的牽引下，期待更多中國醫療產品與服務走向全球，獲得應有的價值回報。