企業家精神，是敢於夢想、勇於探索、不懈追求卓越的代名詞。在當今這個日新月異的時代，它更被賦予了新的內涵。
9月2日，任澤平博士與李國慶先生展開一場關於“創業之路與企業家之魂”的深度對話。為我們剖析當前經濟形勢下的創業機遇與挑戰、創業路上的心路歷程和寶貴經驗。
大咖會客廳
任澤平：那麼我們就先從李老師的創業經歷開始聊。李老師這一路都很成功，從北大的學霸到創辦噹噹。如日中天的時候，騰訊想把所有的流量倒給噹噹，但是被國慶老師拒絕了。您給我們講講這個故事吧。
李國慶：當年我們在漢能陳總的促成下見面了。他們原來自己做電商，想跟京東競爭，燒了很多錢，結果乾的不好，後來還是想當投資人來投我們。我們倆談了一晚，回去他跟團隊說，“誰說李總不好打交道，我覺得李總特講理。”然後他跟我打電話說，“你要讓我們佔到33%，我們的流量就都免費給你。”我說，“你家除了遊戲就靠廣告掙錢，別免費，給我二折就行。你們也別佔33%，佔25%行不行？”結果投資的湯總，也是大咖級的人物，又到辦公室找我，想要同時把他們投的目前正在鉅虧的五六家賣東西的網站都並給當當，我拒絕了。因為我們就會做垂直，比如把圖書規模再發展一兩倍。這時就暴露出，我們忘了資本市場的玩法這個問題。我們拒絕以後，他們就一定會投競爭對手。當時京東鉅虧，快堅持不住了，想上市。結果他們就投了京東，先拿了兩個億，佔了很大的比例，然後上市承諾買十五億美金。京東上市估值就有三百億美金。
後來我還專門問過劉強東，他說要用資本市場來管理企業，其實就是資本市場的併購重組。找一個懂資本市場的CFO很重要，要做到三件事，counting、controller和banker。一個好的CFO，融來資了嗎？投好資了嗎？發生過併購嗎？不懂資本市場怎麼行？當時我始終忙著進銷存運、顧客體驗、技術創新，其實還是實業的思維。我們要敬畏資本。
任澤平：我們接著往下講，我覺得當當在當年非常成功。2010年京東、阿里還沒有上市，噹噹是第一個上市的，而且市值突破100億。有些時代因素不可複製，但是底層的邏輯包括企業的方法論層面，可能有一些共性的東西。請李老師跟我們分享分享。
李國慶：有人說現在太捲了，你們趕上時代紅利了。其實我們當時競爭更激烈。噹噹上市前我們也燒了四千萬美金。當時大概有十家電商企業，兩年虧掉三番，我堅持下來了。後來我們又跟阿里競爭，跟進軍中國的亞馬遜競爭，跟京東競爭。其中的共性是我始終堅持手中的垂直賽道。我過去是做圖書的，但是又擁抱網際網路。我覺得我對供應鏈和圖書領域理解比較深，這是我能扛住的原因。但是也存在問題，按理說當時我們每年有3800萬活躍使用者，實際上擴張都是虧損擴張，應該融更大的錢，結果錯失了十年的良機，因為我太熱愛一個行業了。
任澤平：其實國慶老師大學畢業做的第一份工作，就跟圖書有關。他在這個領域一直非常專注，只不過後來積極擁抱了網際網路。
李國慶：網際網路電商的賽道是隻有第一風光，第二是湊合。第三，可能是用三五年換一個老三。如果我當時拿了錢去幹百貨，我想人家可能賭劉強東或馬雲，一般資金不見得賭老三，也有可能噹噹今天已經不存在了，這個沒有定論。
任澤平：當然歷史不能重演。但是如果讓你重新選擇，你會不會融一大筆錢，除了圖書之外，也all in百貨？
李國慶：好問題。我現在做直播電商，其實還是零售。我試過做服裝，當時噹噹兩年間服裝年銷售額三十億，是賺錢的。第二年的時間，技術產品總監成為了服裝事業部的總經理。那時候我們的女裝是京東的三分之二，跟京東很接近。所以我在想，如果重新做，我只做兩類。只做兩類人群也行，做兩個品類也行。當當在做不做百貨當中糾結搖擺過，先是大發展，然後又裁人，後來又發展，時間就錯過了。
任澤平：我覺得這對我們很有啟發。機會是永遠有的。另外，不要想著一口就吃成一個胖子。當機會來的時候，也要乘勢而上，就像當時騰訊來敲門，不應太保守。那麼現在的年輕人如果創業，你有什麼建議？比如說從哪個地方出發？怎麼搭團隊？怎麼設計商業模式？
李國慶：我們那個時代很大一部分商業模式的核心是美國的。但是不能對這些模式進行想當然的復刻。有些公司做中國分公司為什麼失敗了？我就說一件事。噹噹幹到第四年的時候，我的投資人IDG從美國來，當時來的是一位匈牙利裔的投資大佬，跟我們聊完以後，回去說噹噹沒前途，因為發明了貨到付款。當時沒有網上支付，郵寄匯款又很麻煩。我們測驗的時候發現貨到付款沒什麼大礙，退貨率也就3%。這其中一半是我們的包裝破損。以至於當年經濟學家拿當當做樣板，說中國電商是“腳踏車上的boy”，意思是“腳踏車boy”撐起了中國電商。如果要讓美國的快遞員算賬，對他們來說很困難，而我們的快遞員按著訂單收錢很方便。所以說這裡面不是簡單的複製。
十年前，一批基金瘋了一樣複製美國模式，認為只要在美國打通的事，在中國一定能打通。中國人口基數大，經濟發展了三十年，容易出獨角獸，這個邏輯至今仍有一批基金信奉。但是我就跟那些基金大佬討論，一些專案，比如便利店，就不要再試錯了，機會不大了。同樣的，中國的快遞業這麼發達便捷，為什麼美國做不到？中國模式更適合日本，人口密度大。什麼叫商業模式？就是一個假設，賺錢的假設，測完你得及時調整。
任澤平：我問過沈南鵬，做投資最重要的是什麼？他覺得就是兩點，選一個好的賽道，選一個好的團隊。我問他，如果只選一個呢？他說那肯定是人。我覺得這是做投資非常重要的一個事情。對過去二十年，我做過總結，中國做投資就一句話，炒股票哪有笑的，買房哪有哭的。選擇不同，人生命運不同。站在現在的時點往後看，你覺得對於現在要創業的年輕人，未來什麼樣的是好賽道？
李國慶：第一個，AI，它是一個從0到1的大賽道，創造很多新需求。對於每天在發生的還能有高速增長的賽道來說，年複合增長率能夠超過GDP的五倍，就很不錯了。西方說年複合增長率15%，就是高速增長公司。第二個，銀髮經濟；第三個，寵物賽道；第四個，情緒性的聚集賽道；第五個，價效比消費；最後一個，出海。
任澤平：中國走到了今天，是必然要出海的。我給大家舉一個數據，中國新能源汽車比亞迪已經進世界前十了，今年是世界第七。實際上比亞迪的海外銷量只佔10%，所以王傳福一直在發力。再給大家說一個數據，日本的豐田海外銷售佔85%，中國出海會帶動這些企業增長五到十倍。
李國慶：咱們的製造業、生產太厲害了。任博我有個問題想請教你，您對現在的關稅有什麼看法呢？
任澤平：關稅這個事，我們很多企業都非常關心，它涉及到中美關係，我認為關稅是美國遏制中國的一個手段。美國有一些地方值得我們學習，美股佔世界全球股市比重的67%，也就是世界上很多優秀的公司都到美國去上市，基本上所有的錢都在支援美國的科技創新。
李國慶：所以它的科技創新遙遙領先。
任澤平：矽谷和華爾街是相互成就的，沒有矽谷多層次的資本市場，不斷燒錢，就沒有特斯拉、微軟、英偉達等一些偉大的公司。有人問A股佔世界股是多少？大約有個10-20%，但最近因為眾所周知的原因已經降到了10%以下。
李國慶：如果關稅是制衡中國的手段，那會是什麼樣的結果？
任澤平：我跟大家談幾個判斷。第一，中美貿易摩擦是奔著20、30年去打的。當年日美貿易戰打了將近20年，目的是把日本摁在世界老二的位置，不要再有其他想法。第二個，我們要有清醒的認知，在國際的叢林法則裡面只有一個勝者，要麼就是中國崛起，要麼就是被遏制。
李國慶：遏制和打垮的性質不一樣，美國想讓別國甘心當老二，別國垮了對他沒利，畢竟有這麼大的關稅。
任澤平：美國對日本、前蘇聯、俄羅斯、中國等等的策略，實際上就是遏制，它不希望你亂，也不希望你崛起，更不能挑戰他的霸權地位，這就是他的戰略。
李國慶：從中期看，製造業從技術、裝置、資金、管理經驗都轉移到東南亞、墨西哥。
任澤平：這是一個特別好的問題。我覺得我們要憑藉強的製造能力以及這麼多年在技術和管理上的積累，不要向內卷，多向外卷。中國有14億人，但全世界有80億人，市場很大。
李國慶：這點我也佩服福建、溫州，三四十年前率先走出去。現在到歐洲，連日料館主流都是浙江溫州人開的。一說出海，外商說他們現在勞動力成本太貴了，更重要的是他們說中國積累了一批中層管理者，這對東南亞、印度、墨西哥來說還是一個很稀缺的事。所以產業一轉移出去，稅收就減少了，就業也要減少，就得應對這個現實。
任澤平：對。我前段時間去看了海爾、海信、美的這幾家企業，他們現在50%以上的收入都來自海外，家電是充分競爭也是中國最早走出國門的行業。全球化其實就是本土化，在別國建廠、招工人等，但是我們知道那是中國品牌。美國、日本等很多跨國企業也在中國投資建設，所以中國發展到今天就需要走出去，跟全球互通。
剛才說了賽道，那您能給我們講講自己做企業的時候要注意什麼嗎？做企業有很多的坑和雷，您說不要對賭，也不要開夫妻店。
李國慶：現在我們都不籤對賭，有兩種對賭，一種是公司做不下去了，讓投資人有權清算。第二種，創始人成了無限責任，幾年不能夠套現，幾年不能上市，低於本金上市要賠。
任澤平：人家會說，我真金白銀投了你，就一定要給我兜底。您覺得這個道理是怎樣的？
李國慶：完全不合理。我在噹噹也做小的創投，我也賠了錢，賠了就散夥，也沒必要讓別人從此見了我都一臉愧疚。你輸的是時間，我輸的是金錢。但是現在這個問題越來越嚴重，到時間不管是沒盈利還是沒上市，都會起訴創始人還錢。
任澤平：剛才國慶老師講，大家一起打天下，輸贏大家都要共擔，這才叫創業。不要輕易籤對賭協議，我覺得這是蠻好的。
李國慶：但是得有交換，不兜底，最後可能會變成債的協議。所以籤協議的時候就別要那麼高估值了，更重要一點是創始股權可以質押，那還是有限責任公司。第一步是公司的股權質押，這已經是你個人財產了，拿個人財產的股份分給大家，但是不能無限連帶。
任澤平：大家留意，做創業的，不能無限連帶。萬一經濟不好或者說行業被團滅，不能光讓創始人一個人去背。
李國慶：還有個妥協的辦法，創始人再創業了，把乾股，給原來投資人平移一部分。如果這公司成了，原來賠的人，在創始人新的創業中，還有他們的份，當然，管五年差不多。這事有成功案例，叫聚美優品。之前陳歐在新加坡創立了一家遊戲公司，結果那個公司賠了，但那時候陳歐沒和真格基金籤合同，就主動說創立聚美優品，平移給真格基金幾個點。結果聚美優品一上市，真格套現了一大筆。
任澤平：這個人還比較仗義。
李國慶：確實，但肯定也有商業算計，真格也是很有名的，這樣也算是給他背書了，再吸引別的投資人。
任澤平：第一個坑，不要籤對賭協議、兜底協議，大家一塊創業打天下願賭服輸就好。第二個坑，不要開夫妻店。國慶老師您來說說第二個坑吧。
李國慶：如果做現金流生意，比如開三家館子的夫妻店，不需要更大的決策的，問題不大。但是當企業要擴張、吸納更多的職業經理人，就不能開夫妻店，不能共同決策，要有一個人完完全全有話語權和決策權。比如土豆網，當年是和優酷網一樣平起平坐。在美國上市的路上創始人鬧離婚，公司業務投資也不投了，最後以極低的價格賣給了優酷。這都是創業要避免的坑。
任澤平：您剛才講了三個坑。第一，不要籤對賭協議。第二，不要開夫妻店。第三個，合夥人要散夥就好聚好散。
李國慶：我是鼓勵創業的。已經創業的輕易不要下臺，調整你的商業模式，別把自己本身賠進去，要大家同進退。現在創業還是要回到正常、穩定的增長，甚至盈利性擴張。
任澤平：李老師，您覺得人生的意義是什麼？
李國慶：生活方式上我願意折騰，不願意閒著。我想對社會當個貢獻者，讓自己充滿活力。能不能做成新的獨角獸不一定，但是我沒放棄，進可攻退可守。我再創業就不能再做鉅虧的商業模式，因為調整商業模式再驗證，這一套下來我怕時間不夠。
任澤平：我覺得人不要給自己畫圈，人生是無限的。人有三個圈：舒適圈、能力圈和破圈。大部分人待在舒適圈裡，到最後一事無成。一部分人在能力圈裡奮鬥。但真正牛的人就是要定期去破圈，和大自然的進化法則一樣。人生就是一個過程，不斷地去突破自己。我們應該給這些人掌聲，企業家就是不熄的火炬。
李國慶：我這次創業有兩個感受。第一，我在第一年觀望的時候，覺得有點low。有一天我發現我特重視的部下把我拉黑了。第二，我在噹噹百貨屢戰屢敗，屢敗屢戰。我想透過新型電商重新找到聚焦的方式，所以我選擇了直播帶貨，做精選嚴選模式，吸取了成敗的經驗和教訓。其實很多事物是相通的，創業、經營公司、投資、認識世界都會有啟發。