掌權的女性常常面臨著一種眾所周知的兩難困境：她們要麼被視為有能力但冷漠，要麼被視為討人喜歡但不太高效。為了在這片棘手的領域中前行，女性領導者可能會過度補償或過度迎合。這兩種極端情況往往會讓這些領導者感到被動、疲憊且不真實，對提升她們的可信度以及與團隊的聯絡毫無幫助。那麼，在現代職場複雜環境中，她們要如何掌控自己的故事並塑造他人的看法？
印象管理是每位領導者工作的關鍵部分。人們對領導者的看法會直接影響其聲譽、可信度和地位，進而影響其獲得的機會、任務分配、自主權，最終影響其職業軌跡。對於那些外表或行為與我們腦海中領導者形象不符的領導者而言，印象管理的工作更具挑戰性，因為他們的核心身份特徵被視為與典型領導者的特質不同，甚至相悖。
這意味著，除了日常職責外，擔任領導職務的女性可能會發現自己要與刻板印象作鬥爭，這些刻板印象帶有強烈的情感色彩，一旦在同事腦海中形成，就更難消除。
掌權的女性面臨著一種眾所周知的兩難困境：她們要麼被視為有能力但冷漠，要麼被視為討人喜歡但不太高效。為了在這片棘手的領域中前行，女性領導者可能會過度補償或過度迎合。例如，一位女性領導者可能會試圖證明自己和周圍的男性一樣強硬粗暴，或者因擔心被視為咄咄逼人或不受歡迎而有所保留。這兩種極端情況往往會讓這些領導者感到被動、疲憊且不真實，對提升她們的可信度以及與團隊的聯絡毫無幫助。
倘若女性領導者不再與針對其身份的偏見和期望打一場註定失敗的戰爭，而是能夠掌控自己的故事，並改變他人對自己的看法，那會怎樣呢？為了規劃出一種有效的印象管理實用方法，我們分析了對數百名職業女性的訪談，確定了她們常用的策略，這些策略用於構思、傳達和接受敘事，將潛在障礙轉化為職業優勢和長期成功。
我們交談過的大多數領導者都希望被視為可信、可親且有能力，同時忠於自己的經歷以及來自這些經歷的知識。哈佛商學院研究個人和職業身份的教授拉克希米·拉馬羅詹告訴我們，當領導者“利用自身優勢和身份的複雜性時，他們往往能在公司和行業中取得長期成功，這有助於他們在整個組織中建立信任”。領導者必須與廣泛的群體建立聯絡，而不僅僅是與那些理解他們面臨的障礙並希望看到他們成功的人。
對於我們最近交談過的女性來說，找到更多掌控自己職業生涯（並對其施加更多影響）的方法顯得尤為緊迫。許多人表示，隨著公司繼續取消遠端工作政策，暫停、調整甚至終止專注於女性晉升的專案和投資，她們的焦慮感加劇，信任感減弱。這些女性擔心，由於經濟不確定性、不斷變化的業務重點和政治風向轉變，她們在工作場所面臨的挑戰會變得更加突出。
如今，女性領導者比以往任何時候都更需要深思熟慮且可靠的策略，來顛覆、對抗或避開可能阻礙她們晉升的假設和偏見。我們概述的方法表明，即使形勢似乎對你不利，你也有可能掌控自己的故事並塑造他人對你的看法。
構思反駁性敘事
艾希莉是澳大利亞金融服務領域的一位領導者，在職業生涯早期，她收到了兩條極具毀滅性的反饋。首先，有人告訴她，由於她安靜內斂的性格，她缺乏晉升所需的“你死我活”的戰鬥本能；接著，她又被告知，她的文科學位讓同事們質疑她的“量化能力”。最初，艾希莉對這些反饋感到震驚，她想知道自己在工作中的表現以及向同事展示自己的方式哪裡出了問題，因為她一直以“自信且善於分析”為傲——而這正是她被批評所缺乏的特質。
在最初的不知所措消退後，艾希莉決定要掌控別人對自己的看法。在接下來的幾個月裡，艾希莉發起了一場行動，讓人們像她看待自己那樣看待她。她開始提醒領導們自己輔修過統計學，並在自我評估和階段性評審中用更有力的措辭來描述自己。她主動請纓領導一個複雜財務預測的建模工作——這是一個高風險、成敗在此一舉的專案——並且成功完成了任務。
艾希莉也意識到，在公司文化中，女性的自我倡導並不總是像男性那樣得到積極回應（他自信且有說服力，而她則被認為傲慢且令人反感），所以她請值得信賴的導師和支持者重申她的觀點。這一明智之舉幫助她避免了反彈，也讓她的反駁性敘事更具分量。
關鍵的是，艾希莉不僅僅表明了自己的優勢——她以能引起領導共鳴的方式做到了這一點。結果，她成功地重塑了公司其他人對她的看法。她沒有試圖成為另一個人。相反，她專注於那些她知道公司重視——同時她自己也重視——並且她能展現卓越能力的特質。她的個人價值觀、公司的需求，以及她對自身作為領導者該如何展現自我的認知，這三者之間的一致性，使艾希莉成功塑造出兼具真實性與戰略性的領導形象。
性別研究學者指出，與更大目標脫節的印象管理可能會導致領導者過度關注認可和贊同，實際上反而會損害他們的聲譽。艾希莉目標感明確，其中關鍵的一點在於，她希望憑藉自身真實的優點與表現來決定成敗，而非因同事未能看到她的全部能力而影響結果。正因如此，起初她雖問過自己，是否索性離職，前往一個無需大量進行印象管理的地方工作，但最終還是決定留下，去實現自己在澳大利亞高階金融領域工作的畢生夢想。
透過採取措施突出自己的毅力和堅韌不拔，並塑造同事們對她這些特質的看法——同時確保他們無法忽視她的專業技能——她獲得了追求這些目標所需的支援。
利用積極聯想轉變看法
安娜在一家大型諮詢公司晉升的過程中，發起了一場行動，以改變人們對她職業意圖的看法。安娜曾認為“母親身份懲罰”——即有孩子的女性被認為比其他人，尤其是男性，能力更弱且投入度更低——是“過去的遺留問題”，她沒想到這一問題會在自己的職業生涯中如此明顯地出現。
她錯失了一個在新城市的令人興奮的職位，最終得知自己從未被真正視為合適的候選人，因為領導們認為由於她的家庭原因，她不會願意搬遷。她決心更大程度地掌控自己的未來，並且打算採取策略性舉措，去糾正那些基於偏見預設而對她的偏好和意願所做出的臆斷。從策略層面來講，安娜在破除這些阻礙她發展的臆斷時，行事極為謹慎且目的明確，因為她深知公司文化對那些公開質疑反饋或決策的人往往並不寬容。
在接下來的一年裡，安娜不斷主動請纓，要求承擔新任務，始終保持靈活性和前瞻性，總是表達她對新挑戰的熱情。安娜當時並不知道，她巧妙地運用了“積極喚起”這一心理學概念，即興奮、喜悅和熱情等愉悅情緒會讓人感到精力充沛和富有動力。安娜以一種讓領導覺得她積極向上且全身心投入的方式表明自己已做好準備；實際上，他們開始稱她為“積極進取者”，並形容她“渴望並準備好迎接任何挑戰”。安娜的方法既表明了她已做好準備，同時也在那些看法對她最為重要的人當中營造了一種溫暖的感覺，並增強了信任。
不到兩年，安娜就獲得了一個與她最初錯失的職位類似的崗位。誠然，安娜完全有理由指出偏見可能是她被忽視的原因，或者指出在關鍵任務分配上存在的性別差異。有時，這可能是最有效的回應方式，但有時採取不同的策略可以開啟更多職業可能性。依靠積極因素來含蓄地對抗刻板印象，將對話聚焦於未來，而不是採取防禦姿態或解釋偏見為何錯誤，這可以提供一種擺脫兩難局面的途徑。選擇不必侷限於接受不公平待遇，或者指出問題卻被貼上難相處的標籤。相反，轉變他人的看法可以讓你營造一種新的局面，這種方法在那些抗拒自我反思或懲罰提出問題之人的文化中可能尤其有效。
將反饋轉化為力量
格拉維塔斯公司執行長麗莎·孫在擔任顧問的第一年，年終評估時收到了這樣的反饋：“麗莎有時給人的感覺是年輕且過於熱情。她應該努力變得更有威嚴。”作為一名年輕的亞裔女性，麗莎擔心被視為典型的順從形象，並且在公司中一直為歸屬感而苦惱，她覺得這條反饋特別難以接受。她耗費了大量精力去應對因文化背景差異而帶來的種種狀況，而如今，她不禁懷疑，自己在保持真實自我方面所經歷的掙扎，是否正對她的職業生涯產生負面影響。起初，她心裡湧起一陣想要逃避的念頭。但隨後，她下定決心，不能讓這條反饋貶低自己，也不能任由它坐實自己的擔憂——擔憂自己在這樣一個大多數領導者形象與自己不同的環境裡，始終無法融入。
相反，她決定保持好奇，並開始嚮導師和同事提問：她周圍的領導者是如何找到或培養自信的？是什麼讓他們有底氣傳達權威和自信？給她反饋的人所說的“威嚴”到底是什麼意思，在公司裡又是如何衡量的？麗莎沒有僅僅接受批評，而是採取了一種探究的心態，這樣她就可以自己判斷威嚴是否是一種重要的領導品質，並確定自己如何培養這種品質。
麗莎成長於一個“謙遜為先”的環境，在那裡謙遜會受到獎勵，而傲慢或自我吹噓的行為則會遭人輕視。培養所謂的“威嚴”對她來說既模糊又陌生。當我們收到不知道如何應對的反饋時，很多人會採取“假裝直到成功”的方法，基本上就是猜測自己該做什麼，然後全身心投入其中。麗莎本可以模仿那些有威嚴的資深同事的風格，但這樣她就會錯過利用自身內在優勢的機會。即使她成功模仿了周圍領導者的特質，她認為隨著時間推移，自己的冒名頂替綜合症會愈發嚴重。麗莎決定給自己一些空間，並與公司裡所有願意和她探討這個問題的人交流，這讓她培養出了一種符合自己的權威風格。在這個過程中，麗莎發現自己更多地分享了自己的背景故事以及她最在乎的興趣和信念，這讓她作為領導者感覺更加協調和真實。最終，這種轉變讓別人覺得她更加沉穩、有力量，沒錯，也更有威嚴。
麗莎後來成為了公司的初級合夥人，幾年後離開公司創立了生活方式與服裝品牌格拉維塔斯，在那裡她運用所學幫助其他女性重塑在工作內外的自信和力量。她利用職業生涯早期得到的反饋來定義品牌使命，即激發自信。麗莎沒有讓早期的反饋改變自己，而是從自身的成長經歷中汲取力量，打造了一個改變行業的品牌。
從何處著手
下次當你聽到讓你不舒服的反饋時，可以考慮以下行動：
第一步：暫停、評估，然後利用自身的複雜性。
拉馬羅詹教授告訴我們：“你不能也不應該試圖回應聽到的所有內容。仔細思考你覺得自己已經具備且希望別人看到的品質。”與其為了符合基於他人的模式而淡化自身身份的複雜性，不如重新思考如何展現自己經歷中的重要方面，並基於自我認知來發展自己的職業生涯。
第二步：有力且策略性地溝通。
不僅要改變行動，還要調整溝通方式，讓周圍的人看到、聽到並感受到“新的”你。如果你開始以不同的方式處理專案或優先事項，但沒有人見證這種改變，這可能對你的職業生涯影響甚微。你所做的和所說的同樣重要。
第三步：建立聯盟。
讓導師和支持者積極參與你的行動，這不僅能增添助力，還能幫你避免因自吹自擂而可能引發的反彈。拉馬羅詹教授建議，作為非典型領導者要取得成功，需要讓那些與你有相似經歷並理解你故事的人積極支援你，同時與那些可能不理解你經歷的複雜性，但能圍繞共同目標或關注點找到共同聯絡的人建立聯盟。成功的領導者會與和自己相似以及不同的人搭建溝通的橋樑。
第四步：反覆傳達你的資訊。
任何與關於自己的偏見作鬥爭的領導者都要記住，改變看法不是一蹴而就的事。講述你希望別人聽到的故事，並且一遍又一遍地講。
對於在現代職場複雜環境中前行的領導者而言，主動規劃可能面臨的偏見，用自己的聲音定義自身形象，並將反饋轉化為動力，構成了一套全新且大膽的晉升策略。
關鍵詞：#性別
迪帕·普魯肖塔曼（Deepa Purushothaman）、科琳·阿默曼（Colleen Ammerman）| 文
迪帕·普魯肖塔曼是哈佛商學院的執行研究員，也是re.write公司的創始人。科琳·阿默曼是哈佛商學院種族、性別與平等倡議專案的主任。
豆包 | 譯 周強 | 編校
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