公司可以透過擴大產能來滿足日益增長的需求，領導者卻不同，他們受自然法則的約束：俗話說，一天只有24小時。許多人以為，只要更努力，就能提高生產力。但這將是一個必敗的遊戲。他們疲憊不堪、整體產出下降，最終有可能因為崩潰而選擇退出。
我們兩人經常發現自己與不知所措的領導者隔桌而坐，他們正努力改善或扭轉一家公司，或者變革自己負責的那部分業務。他們都面對著一長串待辦事項的清單，而且清單通常會越來越長。他們都明白，領導者的工作強度極大，但對於許多人來說，當前的強度已經讓他們感到力不從心，而且狀況還在惡化。
本文想要幫助領導者改變這種狀況。我們將從一個令人驚訝但是十分強大的理論開始，指導我們如何管理自己的時間。
比較優勢理論
我們為不堪重負的領導者開出的藥方，來自一個意想不到的源頭：19世紀的政治經濟學家大衛·李嘉圖（David Ricardo）。
企業領導者分配時間時，通常以待辦工作對組織戰略的絕對重要性來排序，並承擔其中最關鍵的任務，直到自己沒時間了，就把剩下的工作交給下屬。但其實可以反過來，他們應該以李嘉圖1817年提出的比較優勢（comparative advantage）理論為指導。該理論至今仍被視為國際貿易中的開創性理論，主張一個國家應該出口那些相對於貿易伙伴具有比較優勢的商品（或服務）。在他的經典例子中，葡萄牙向英國出口葡萄酒，因為晴朗的天氣使其在種植葡萄方面具有比較優勢（但它不向義大利出口葡萄酒，因為它在這方面與義大利相比沒有比較優勢）。同時，英格蘭向葡萄牙出口羊毛，因為它的天氣非常適合養羊。
企業內部有類似的邏輯。領導者不應該僅僅因為活動非常重要，就把他們稀缺的時間花在上面。他們應該只做組織中其他人幾乎做不好或者完全做不到的事情，儘可能多地把時間花在這些事情上。
這就是我們對“領導制勝”（leading to win）的定義，在扭轉所領導的組織時，這是指導我們戰略邏輯的重要組成部分。2000年6月，當雷富禮被任命為寶潔公司CEO時，寶潔正處於危機之中。它已連續兩個季度盈利不佳，股價自年初下跌了一半。在2000-2009年的任期內，雷富禮帶領寶潔扭虧為盈，董事會請他在2013年至2015年期間再次出山。對寶潔公司的改造，使雷富禮成為同時代最成功的CEO之一。
羅傑在1998年面臨著同樣艱鉅的任務，當時他成為多倫多大學羅特曼管理學院（Rotman）院長。當時的羅特曼，資金和教授都在大量流失，被嘲諷為“管理不善學院”。在任期內，羅傑將羅特曼從一所表現不佳、幾乎無關緊要的商學院，改造為全球領先的商學院。2013年，他被全球知名商業教育網站Poets&Quants評為年度最佳院長，並被譽為“過去四分之一世紀中最成功的商學院院長之一”。
我們建議不堪重負的領導者在選擇待辦事項時遵循四個步驟。前兩個步驟涉及將某些任務從日曆中刪除；後兩個步驟是需要新增的任務。
1、移除所有你毫無優勢的任務。
羅傑就任羅特曼管理學院時，他被告知，院長最重要的工作是招募終身教職的員工，他應該和前任一樣，積極參與招聘過程的方方面面。這是一個常見的我們認為“應該做”的例子。領導者被告知他們應該做些什麼，部分原因是因為向來如此。
但羅傑知道他面臨的是一個巨大的轉型任務，不能像他的前任那樣花費時間。他們每年大約花50天遴選和招聘教職員。此外，他意識到自己這方面的才能比不上副院長彼得·保利（Peter Pauly）。保利是一位傑出的學者，善於識別青年才俊，並在招募教職員方面擁有出色技能。但是，為了讓保利負責，羅傑需要做兩件事情：他必須說服教務長——大學的首席學術官和所有院長的老闆，讓他們允許保利接手招聘事務。他還必須與保利達成共識，討論如何執行這項任務，與過去的做法相比，這將涉及一些微小但重要的差異。
雷富禮重返寶潔第二次擔任CEO時，也有了類似的認知。他在第一次任職期間實現了驚人逆轉，但在其繼任者的領導下，這種勢頭已經喪失。顯然，他需要讓投資者放心，公司可以重整旗鼓。在寶潔和其他任何公司，處理好與關鍵投資者的關係，通常被認為是CEO的工作。但雷富禮看到，他的CFO喬恩·穆勒（Jon Moeller）同樣擅長在季報釋出會上與投資者和分析師互動。在他作為CEO的整個第一個任期中，他與穆勒合作密切。穆勒因此獲得了寶貴經驗，在他2021年成為寶潔新CEO時，這些經驗對他很有幫助。而捨棄這些“應該做”的雷富禮，也因此節省了許多時間。
2、下放你只有微弱優勢的任務。
重新分配了自己毫無優勢的任務後，領導者也應該考慮放棄那些他們只有微弱優勢的任務，轉向那些自己擁有獨特優勢的任務。
對於雷富禮來說，其中一個任務類別是品牌審查，包括廣告策略和文案的創意審查。寶潔公司CEO通常會旁聽審查會（儘管他的品牌技能和洞察力在公司備受尊敬），但他完全放棄了這些審查。他認為自己在這個領域的優勢有限，他更願意信任業務線的負責人，而不是增加一次重複審查。結果證明，這是一個“以減為加”的好例子：業務線領導們感到更有權力和被信任，最終業績比之前更好。
雷富禮在外部活動方面應用了同樣的邏輯。儘管人們期望CEO代表寶潔參加許多外部活動，但雷富禮信任他的區域總裁、職能部門負責人和專家，讓他們去參加幾乎所有這些活動。例如，政府關係負責人處理與華盛頓、布魯塞爾和北京的絕大多數活動。北美總裁曾在美國兩個主要行業協會的董事會任職。雷富禮極有選擇性地參加了商業理事會和商業圓桌會議。在他擔任CEO期間，除了9/11事件後在紐約舉行的一次會議之外，他沒有參加過世界經濟論壇的年會。
在羅傑那裡，財務管理屬於這個任務類別。對他的前任來說，這是一個巨大的難題，每年大約花費50天的時間。羅傑在這個領域具備相關技能和經驗，並對如何變革有明確的想法，但他接手的團隊有一位極出色的首席行政官瑪麗·埃倫·約曼斯（Mary-Ellen Yeomans），她的作用並未充分發揮。於是，羅傑與約曼斯合作，將他在所有財務事務上的時間減少到每年5天。起初，約曼斯感到震驚，把他這種舉動當作她的工作對他來說不重要的訊號。羅傑解釋說，她非常有能力來領導一項工作——嘗試為教職工實現極為不同的資助模式，這項工作至關重要。在擔任院長的前6個月，羅傑投入大量時間支援她，並確保她朝著正確的方向前進。而在他之後的任期裡，從未超過每年5天的目標。
3、承擔你具有較強比較優勢的任務。
從日曆中刪除某些任務，是艱難且有爭議的，所有這些選擇的回報是，領導者可以自由新增自己具備顯著競爭優勢，並且能對組織績效產生決定性影響的任務。挑戰在於，要積極地將節省出的時間重新安排，並以不同的方式完成任務，從而提高自己的比較優勢。
羅傑知道他需要花時間為學院籌款，但要成功，他必須與傳統做法有所不同。列出富有的校友名單，花大量時間與他們會面要求捐款——這是籌款官唯一知道的方法。他不認為這種方式有效，尤其是對一所聲譽不佳、與校友聯絡不暢的學校來說。他覺得他需要提高羅特曼管理學院的價值，讓有錢人（無論是否校友）以他們都喜歡和珍視的方式參與學校；在適當的時候，他們就會願意解囊相助。
羅傑的大部分努力包括髮表文章和書籍，將管理學研究的真知灼見帶給經理人和高管，並參加論壇和巡迴講座分享他的見解。在擔任院長期間，他出版了9本書，在《哈佛商業評論》發表了14篇文章，另外還發表了400多篇文章，每年做25-50次會議演講。作為一名學者、前諮詢顧問和出色的作家，他在這一領域擁有巨大的比較優勢，激勵了很多對商業教育有興趣的富人與他合作。
這種方法大獲成功，讓傳統籌款官大為震驚，羅特曼管理學院在羅傑擔任院長的15年籌集了近2.5億美元。旁人經常問羅傑在籌款上花了多少時間。他回答說有兩個答案，都是真的：一個是100%，因為他花費所有時間讓羅特曼值得被資助。另一個是5%，因為他每週只花幾個小時與潛在捐贈者會面。
雷富禮知道寶潔必須加強創新，真正迴歸以消費者為中心。在創新方面，他的比較優勢在於，深諳將消費者洞察轉化為成功商業產品的整個流程。他堅持與消費者和產品創新者面對面互動，觀察消費者對產品的實際體驗，並就創新產品的設計、傳播和商業化提供建議。他意識到，寶潔強大的商業化引擎，需要更多的外部發明來擴大產量，於是他領導了寶潔轉向“連線+開發”的創新流程。這種方法現已聞名遐邇，備受推崇。
雷富禮的消費者至上運動，幫助公司專注於贏得第一個“真相時刻”（從實體店或網店挑選產品的決定）和第二個（使用產品時）。他以身作則，希望寶潔公司所有管理層都做到這點。所以無論走到哪裡，他都會親自拜訪消費者，包括拜訪在中國西部一條河裡洗衣服的婦女。這在公司傳為佳話。他倡導在最重要的接觸點，更廣泛地關注消費者的整體體驗。
4、確保為“只有你能做”的任務留足時間。
有時，CEO實際上是組織中唯一能夠完成某些任務的人。對於雷富禮來說，其中一項任務是與客戶、供應商（包括大企業和創業者）以及包括競爭對手在內的各種潛在創新盟友建立戰略伙伴關係。例如，該公司的供應商諾維信（Novozymes）和巴斯夫（BASF），分別為寶潔最大的業務——織物護理做出了改變遊戲規則的創新貢獻，包括酶和土壤釋放聚合物方面。從沃爾瑪開始，雷富禮領導寶潔與零售合作伙伴創造共享價值。他還與競爭對手合作，彼此互惠互利以造福消費者。例如，他沒有與高樂士（Clorox）展開破壞式競爭，而是倡導成立了一家合資公司，將寶潔開發的垃圾袋和保鮮膜技術與高樂士的成熟領先品牌Glad合併。
另一項不太明顯的任務，是打造寶潔未來的領導團隊。雷富禮騰挪出的也許最大空閒時間，用於每個季度與每個企業、每個地區和所有職能部門的負責人進行一對一會面。這意味著每個季度有超過30次30-60分鐘的會議，可以是面談，或者視訊會議。值得注意的是，會面議程是由這些負責人而不是雷富禮制定的。這些交談幫他激勵領導團隊的成員，瞭解他們的發展需求和個人興趣，以及他們對業務的戰略看法。其他人無法做到這些。
從寶潔二次退休之前，雷富禮抽出八天時間，與羅傑一起教授一門專門設計的領導力和戰略課程。這門課程基於他36年的領導經驗以及兩人2013年合著的《戰略制勝》（Playing to Win），這本書是他們在寶潔與其他公司將戰略選擇付諸實踐的共同經驗。寶潔公司26位最有前途的高管參加了課程，包括兩位CEO接班人大衛·泰勒（David Taylor）和喬恩·穆勒；寶潔大多數業務部門的現任CEO；以及許多職能部門負責人。幾乎任何其他CEO都會認為，將所有專案整合在一起並親自教授每門課程，需要花費大量寶貴時間。但對雷富禮來說，投入這項工作對寶潔公司未來的繁榮至關重要，而他是唯一勝任此事的人。
羅傑的一個關鍵任務，是在學術界之外建立羅特曼管理學院的學術形象。在學術圈內建立聲譽，也就是透過在權威學術期刊發表文章，他並不具備比較優勢，甚至無法與同行相提並論。但是，他從其他人可以做得更好或者他根本不應該做的活動中抽出時間，寫出了那麼多受歡迎的書籍和文章，同時建立起了一支世界一流的師資隊伍。
羅傑也像雷富禮一樣，投資於未來的領導班子。為了激勵每位教授，讓他們更清楚地認識到如何為羅特曼管理學院的成功做出最大貢獻，他每年與教職員們單獨會面一次——這是以前的院長（或多倫多大學的任何其他院長）都沒有做過的事。起初，這需要每年兩週的時間，當時羅特曼管理學院有36名全職終身教授。但到任期結束時，羅傑每年需要八週時間與120名教授和50名渴望面談的兼職教授見面。儘管如此，他和教授們都認為這是他擔任院長期間最有價值的工作之一——在此之前，教授們的流失率和教職員的不滿達到了歷史最高點。沒有其他人可以勝任這項任務。
領導者永遠沒有空閒時間。所有優秀的領導者總是非常忙碌，對他們時間的各種索取也一直潛伏著。但他們沒有必要感到力不從心。那些利用比較優勢原則將某些任務從日程上移開，以便能夠承擔真正的關鍵任務的人，將創造出最佳機會幫組織獲得競爭優勢，同時也讓自己元氣滿滿。
關鍵詞：領導力
雷富禮（A.G. Lafley）羅傑·馬丁（Roger L.Martin）| 文
雷富禮是寶潔公司前CEO，與羅傑·馬丁合著了《戰略制勝》（Playing to Win，哈佛商業評論出版社，2013年）。羅傑·馬丁是羅特曼管理學院前院長、CEO顧問和《以新方式思考》（A New Way to Think，哈佛商業評論出版社，2022年）的作者。
DeepL | 初譯 程明霞 | 編輯
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