出品/聯商專欄
撰文/雲棲居士
編輯/薇薇
沃爾瑪開始把目光瞄準“小業態”超市。
最近，老牌零售巨頭沃爾瑪重返社群店賽道，在深圳前海新德家園小區底商新開了一家面積約500㎡的社群小店(以下簡稱沃爾瑪新德家園店)。筆者到現場看了看，並對沃爾瑪對標盒馬NB和奧樂齊的戰略突圍路徑思考做一些分享。
01
差異和突破
1、品類組合差異化定位與供應鏈能力重塑
(1)即食品類的結構性突破
沃爾瑪新德家園店以烘焙與即食加工品為核心突破點，依託沃爾瑪積累的供應鏈優勢，實現差異化競爭。門店烘焙品類日銷顯著增長，單品如瑞士捲、切片面包、蛋撻等均採用自有品牌“沃集鮮”，透過強化烘焙等高毛利品類，提升客單價。
現烤麵包及蛋撻
即食三明治及沙拉
常溫吐司&麵包
冷藏即食熟食
(2)標準化生鮮的精準卡位
門店生鮮品類佔比約30%，採用預包裝標準化模式，包括鮮肉、果切、淨菜等加工品。此舉既降低損耗，又契合社群家庭快速烹飪需求。但對比盒馬NB的價格，沃爾瑪在價格敏感度管理上尚存差距。
冷藏包裝鮮禽
冷藏包裝鮮肉
冷藏包裝蔬菜
冷藏鮮制面點
(3)快消標品的效率化精簡
全店SKU控制在2000以內，對標盒馬NB和奧樂齊的極簡主義策略。快消品類聚焦高週轉爆品，自有品牌SKU佔比約20%(沃集鮮乳製品、清潔用品等)，而盒馬NB自有品牌SKU佔比達25%左右，沃爾瑪可進一步整合全球採購資源，提升自有品牌SKU佔比。
日銷冷藏飲品&奶製品
快消常溫乳品
2、空間佈局邏輯
(1)小型化業態的“近場截流”策略
門店面積500㎡，覆蓋半徑500米內的常住人口，精準卡位“最後500米”消費場景。相較盒馬NB的“城市倉+社群店”雙層體系(補貨響應時間4小時)，沃爾瑪依託華南配送中心，實現生鮮日配2次的高頻次補貨，但效率上仍可提升。
(2)動線設計的場景化重構
採用16個消費區塊劃分(早餐、烘焙、燒臘等)，採用開放式貨架。烘焙區佔據黃金區位，冷藏蛋糕搭配現烤檔口提升體驗感，打造“網紅商品+體驗式消費”邏輯。
入口處的烘焙冷藏蛋糕
入口處的熟食燒臘
入口處的鮮花
02
特點與變化
透過現場實地探店，筆者對最新開出的沃爾瑪小店的特點與變化總結如下：
1、門店形態與定位方面
面積精簡與場景聚焦：沃爾瑪創新試點的社群小店，將單店面積從傳統大賣場的萬平米級大幅收窄至500㎡左右，精準錨定社群高頻消費場景。以深圳新德家園店為例，500㎡左右的精緻空間內，SKU嚴格控制在2000個左右，這種“小而精”的物理空間重構，本質上是對社群居民日常消費動線的深度解構——透過壓縮非必需品類，集中資源服務於高頻次、高黏性的生活剛需場景。
客群定位與價值主張升級：以“你的新鄰居”為情感化品牌敘事核心，延續“天天平價”的零售基因，精準鎖定城市中產小家庭客群。該定位不僅契合核心客群對品質與價效比的雙重追求，更透過“高頻消費+即時觸達”的業態設計，有效填補了社群商業中“大賣場太遠、便利店太貴”的市場空白，構建起“家門口的品質生活驛站”的差異化認知。
2、商品結構最佳化
高頻剛需商品矩陣構建：圍繞生鮮、熟食、烘焙、家庭日用品四大核心品類展開商品組合，大幅削減長尾商品佔比，強化“必需品專家”的門店心智。並同步引入現制烘焙工坊與快手菜中央廚房直供體系，既滿足消費者對新鮮即食的品質需求，又透過標準化品控實現成本最佳化，形成“社群廚房”的場景化聯想。
自有品牌戰略深化：自有品牌“沃集鮮”以高滲透率深度覆蓋鮮食、烘焙、肉類等核心品類，透過小規格包裝創新，精準適配小家庭的消費場景。這種自有品牌策略不僅有效提升了商品毛利空間，更透過差異化的產品設計強化了門店的品牌辨識度，構建起難以複製的商品壁壘。
3、全渠道融合創新
智慧供應鏈網路賦能：構建“門店+雲店”的數字化供應鏈體系，實現線下門店與線上庫存的即時動態同步。當門店特定商品缺貨時，系統將自動觸發智慧調撥機制，從周邊大店或雲倉進行極速補貨，確保線上線下訂單的履約效率，同時覆蓋從即時性需求到計劃性採購的全場景消費需求。
數字化消費體驗升級：引入自助收銀系統、掃碼購小程式等智慧互動裝置，並透過數字化工具重構消費動線，顯著提升消費效率。
沃爾瑪新德家園店品類佈局100%還原CAD圖(筆者繪製)
03
核心競爭優勢
1、運營效率提升
成本結構最佳化：門店小型化帶來的直接效益是房租成本下降和人力配置精簡，同時庫存週轉週期縮短，顯著降低資金佔用成本。坪效(每平米銷售額)對比傳統大賣場有明顯提升，實現了從“規模驅動”向“效率驅動”的商業模式轉型。
供應鏈協同效應：依託成熟的配送物流網路與冷鏈物流體系，沃爾瑪小店在生鮮品控、應急補貨、配送時效等關鍵環節建立起競爭壁壘。特別是在3公里半徑內的即時配送場景中，藉助雲倉資源，可實現“門店庫存不足-雲倉極速調撥-騎手無縫銜接”的全鏈路閉環，配送履約效率明顯提升。
2、需求精準匹配
社群商業精準卡位：選址聚焦高密度住宅社群，嚴格遵循“500米生活圈”輻射原則，單店覆蓋人口約1.5-2萬人。這種“毛細血管式”的網點佈局，精準捕捉城市中產“碎片化購物+高頻次到店”的消費習慣，成為家庭日常食材採購與生活應急補給的重要場景。
高質價比策略落地：透過規模化集中採購、自有品牌直採直營等供應鏈最佳化手段，實現核心商品的價格競爭力。資料顯示，其冷鮮肉價格較周邊菜市場低15%-20%，烘焙單品定價集中在10元左右區間，既保證了品質感又符合目標客群的價格敏感度，形成“品質不妥協、價格更驚喜”的消費認知。
3、全渠道運營領先
線上線下深度融合：線上銷售佔比突破成為門店業績的核心增長極。透過與美團等本地生活平臺的深度合作，構建起“全域流量匯入-即時配送履約-使用者資料反哺”的全渠道閉環。特別在疫情後時代，消費者培養的“線上下單+即時達”習慣持續鞏固，沃爾瑪小店的全渠道模式展現出強大的抗風險能力與場景適應性。
04
潛在挑戰與最佳化方向
1、激烈的市場競爭環境
面對奧樂齊(自有品牌佔比90%+)、盒馬NB(社群折扣店)等競品的合圍，沃爾瑪需在商品差異化與成本控制上構建雙重壁壘。建議強化“沃集鮮”自有品牌的產品創新，開發社群專屬SKU；同時透過供應鏈規模效應進一步壓縮成本，在價格帶與品質感上形成區隔。
2、模式驗證與盈利挑戰
借鑑2018年“惠選”社群店因供應鏈效率不足折戟的經驗，當前模式需建立更柔性的供應鏈響應機制。建議投入建設區域中央廚房，提升現制商品的配送半徑與品控效率；同時構建數字化損耗管理系統，將生鮮損耗率控制在3%以內，確保高週轉下的盈利空間。
3、供應鏈協同複雜度
大店與小店的商品協同需要更精準的資料分析支援，避免出現“大店庫存積壓、小店補貨不及時”的矛盾。建議建立智慧分倉系統，透過銷售資料預測動態調整各店庫存；在現制烘焙等依賴中央廚房的品類上，最佳化冷鏈配送路線，確保4小時內新鮮送達門店。
4、消費者心智培育
相較於奧樂齊長達百年的“高質低價”品牌積澱，沃爾瑪需透過持續的品質管控與價格承諾建立信任。建議開展“社群品質承諾”計劃，公示商品溯源資訊；定期舉辦“平價日”活動，強化“天天平價”的心智認知，逐步積累社群消費者的品牌忠誠度。
寫在最後
沃爾瑪的社群小店戰略，本質上是對傳統大賣場模式的結構性革新，透過“業態小型化、商品精準化、體驗場景化、渠道全鏈路化”的四維改造，試圖在社群零售藍海中建立新的競爭正規化。其核心優勢在於依託沃爾瑪現有供應鏈網路與資源進行賦能，在效率提升與成本控制上具備先天優勢；但能否突破社群零售的“規模不經濟”瓶頸，關鍵在於能否在商品差異化、供應鏈柔性化、運營精細化三大維度實現持續迭代。
此次沃爾瑪新德家園店的開業，標誌著沃爾瑪在硬折扣賽道的戰略性反攻。沃爾瑪依託其全球採購網路與供應鏈積澱，有望透過“商品差異化+場景體驗升級”重構社群零售價值。未來的競爭決勝點，不僅在於物理網點的快速複製，更在於能否構建起“資料驅動需求預測-供應鏈敏捷響應-社群生態深度融合”的智慧零售體系，真正成為消費者信賴的“社群生活解決方案提供者”。
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