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撰文/袁則
節後，永輝將再次開啟令人關注的門店調改。
而在2025年除夕前的1月22日，隨著永輝莆田九華廣場店及阜陽店的調改開業，永輝完成了2025年春節前41家門店的調改任務，那是一個具有里程碑意義的時刻。
經過春節的驗證，這些調改門店的表現令人振奮，不僅為永輝帶來了新的增長點，也為整個零售行業注入了信心。
從2024年5月31日鄭州信萬廣場店的重新開業開始，永輝的自主調改就備受關注。一個連鎖百強頭部大連鎖品牌接受一家地方公司的幫扶，這種力量對比本身就充滿了看點。
此前，業界一直流傳著“胖東來，你學不會”的說法，但隨著步步高的起死回生和永輝調改門店的逐步推進，輿論似乎也在悄然變化。正如人們經常鍛鍊並不能確保不生病一樣，企業踐行美好，就有了跨越邊界、相對優秀的更大機率。
2025年春節，不少零售企業的業績並不好，所以，調改煥新仍將是本年度的關鍵主題。因此，我們有必要從永輝的轉型調改中汲取能量。
01
調整改變了什麼？
對於整個零售行業來說，一個大型連鎖系統的轉型具有重要的代表意義。不同的城市，不同的地域文化，以及相對較大的團隊方差，都使得永輝的調改充滿複雜性。大象轉身，正是這種複雜性，使得永輝的調改更具示範效應。
胖東來幫扶永輝，究竟改變了什麼？
不同人能看到不同的價值。以下是主要調改內容：
我們得承認，一棟房子的驚豔，是磚牆木瓦各種元素一體化發生作用的結果。儘管許多企業在調改時也有類似的舉措，但為什麼效果卻大相徑庭呢？
有人會說，是因為胖東來的幫扶。
但胖東來只幫扶了幾家店，為什麼後來的幾十家店能延續這種態勢呢？為什麼胖東來的幫扶能起到作用呢？為什麼企業不能一開始就自我調改實現大突破呢？未來我們自己的調改，又能請誰來幫扶呢？
面對這樣一個樣板，我們值得多一些追問！
我們認為，其中有幾種改變值得強調：
1、動力本源的改變
變革，必須是企業動力本源發生重大改變。不同規模的企業，由於團隊的不同，動力源差異很大。這不僅僅是企業老闆、管理團隊或員工隊伍的問題。
企業老闆：我們常說，企業家的認知決定了企業的上限。有些企業老闆很善良，但企業運營不佳；也有一些企業老闆強勢，但企業問題很多。在“老闆—老闆影響圈—中層組織—基層員工”這一管理鏈條中，不同的勢能分配決定了動力效能的差異。許多企業老闆對自己的企業問題非常清楚，但缺乏改變的意願。對於永輝來說，創始人、董事長張軒松是關鍵因素，他的覺醒和決心為永輝的改變奠定了基礎。
中層：對零售企業來說，中層的效率很大程度上取決於高層的格局和心性。由於零售行業的從業者多為普通大眾，管理的漏斗現象和災難化推理效應經常非常明顯。企業的一個美好願望，如果缺乏有效的鏈路運營，落到基層往往會變樣；而老闆的一句批評，經過各個節點的放大，可能會變成一場風暴。因此，企業對中層幹部的“運營”至關重要。要讓他們具備強勁的正能量，企業必須真正踐行“尊重、信任、認可、鼓勵、幫助”的人才觀，這樣才能產生良性的槓桿效應。美好商業，強調員工是一方面，做好中層組織建設，也非常迫切。
基層員工：當前及未來，員工薪酬優勢和幸福狀態，已經成了零售企業成敗的開關！零售門店可以裝修得很漂亮、商品也可以精選優秀企業同款，但唯有人的覺悟、開心和幸福，一群人的真誠、陽光、善良、簡單，無法靠硬力實現。正如永輝超市副總裁兼全國調改小組負責人王守誠所說：“員工的幸福狀態，是我們持續調改的底氣，一切回到以人為本！”
讓員工願意幹，基層團隊就能填補企業人貨場出現的空隙，並作為動力源發揮向上的作用。
當下，有些企業想學胖東來，但捨不得利益，也有些故步自封。我們只能說，沒有這個動力源，企業可以少提“別人家的孩子”。2025年，相信會有更多的企業尤其是企業家有改變的意願。
2、結構力的變化
近年來，大賣場一直被認為是一個沒落的業態，高成本和模式禁錮使業態各方面似乎都病入膏肓。但步步高和永輝的調改，讓全行業看到了希望。以優質商品為基礎，新3R(即烹、即熱、即食)承載心智，以空間美學和精緻服務立體重構的人貨場，使大賣場煥發了新的業態能量。
當然，無論是烘焙、零食還是時尚雜百，每一個單點要素都面臨競爭壓力；但大賣場透過更新內容組合，釋放出全新的結構力。也就是說，賣場的所有要素都不是全新的，但組合在一起就能產生全新的效果。這可能是我們需要理解的調改邏輯。
在未來一段時間內，在1萬平方米左右的物業面積中，大賣場可以表現良好，並且可以長期向好。當然，這需要持續地更新，包括：
（1）保有足夠的體驗內容規模，並做好持續升級
強化人間煙火專案，根據商圈情況，持續升級烘焙和輕食簡餐。這包括當前大賣場熟食、烘焙的強化，開食堂、麻辣燙、煎炸、蒸煮等地方特色小食等。
這些專案集中在一起，面積不能過小。在小商圈內，要考慮坪效、通達性、空間感、衛生及現場管理，要在顧客心智中樹立“那兒煙火氣挺足的”這一認知，成為聚集商圈人氣的能量場。
它的優勢在於，這些經營專案的構成、質量及服務，既能媲美購物中心的餐飲市集，又有足夠的便利性。這一片區絕對不是有這些專案就行，評價的尺度，要定義為年輕人願不願意來逛逛，願不願意在這買些東西吃。
所以，專案組合、空間感、服務、便利性都需要不斷打磨，我們不一定期待能達到購物中心的勢能，但也要有一定的擁擠度，實現自我集客。
（2）“重資源”支援，做透商品價值
保持品質及價效比優勢，這並不是一個新話題，包括當前的會員制、品質化、折扣化。核心在於企業以何種路徑實現目標。
對許多企業來說，採購系統的腐敗、利益糾葛問題根深蒂固，這是一道深重的利益、人性和認知鐵幕。在當前整體形勢承壓的情況下，企業需要搭建有長期性的商品力和採購隊伍的組織力，既不能急於求成，也不能放任不管。
裸價採購、自有品牌、陽光供應鏈構建等動作，需要與企業信譽重塑、前端銷售能力釋放及週期性市場創新相適配，最終形成正向飛輪。例如，現採對採購的選品能力、鏈路管理能力、銷售能力、庫存處理能力有很高的要求。前期操作中，可能出現選品不準、消費者不認、庫存處理難等問題，企業能否保持高度容錯能力，並有持續迭代團隊能力的科學機制，是需要“重資源”支援的；否則一旦犯錯便追責，團隊很容易對這些事情過敏。
至於體驗和到店這些話題，只要有價值、有時代性，無論線上線下都不是問題。就像山姆和胖東來，線下好，線上也不會差。
商品是需求的載體，業態中，從差異化到同質化再到再差異化，供需有自己的互馴流變，價值是動態的。我們可以在邊緣和結構化力中找到力量。
3、尊重規律，穩穩地生長
2024年，行業還面臨一個普遍的話題：閉店。我們認同，這是中國商業過去快速發展階段的滯後表現，受時局的影響。大環境對企業決策的影響比我們想象的要大。
世易時移，今天許多企業深刻認識到，企業做強，走得健康，比做大更重要。但另一方面，像山姆、奧樂齊當前仍在迅速拓店，似乎在逆週期而行，企業強了，什麼時候都有機會。
對中國零售業來說，今天可能才算真正走完一個“成長、發展、鼎盛、下滑、低迷再到爬升”完整週期。所以，更核心的問題是，如何在下一個週期健康發展。胖東來和永輝用實踐給出了答案：穩健地做好單店、做好區域，能力有溢位再做安全的發展，這應該是零售的至真規律，任何時候都要切記慾望不能大於能力。
當然，不同業態對“穩健”的定義是不同的，這需要企業的自我評估。例如，大賣場一城一店物流也有規模性，而像小業態、便利店，城市組團能夠滿足管理和物流規模性才算穩健。因此，奧樂齊、盒馬NB必然要快速拓展，而許多大賣場則更值得本地深耕。
商業的背後一直會有人的成長、企業利益分配機制的平衡、企業營造生態角色的合作品質等挑戰存在，有人的地方就有“江湖”，有利益的地方就有“爭奪”，最重要的是讓這些角力尊重規律，保持生態性、平衡性。
02
調整帶來哪些啟發？
1、營造企業內部環境，先解決思想問題
企業品質向上或折扣向下，認知都是第一位的。就像人很難抓著自己的頭髮跳起來一樣，人的成長經常需要外部打破，企業也一樣。蛻變，經常要借勢和內功一起才能發揮作用。
已故美國心理學家菲利普·津巴多認為：人的行為不簡單由自己決定，而是極大程度上受情境的影響。人一旦有了一個持續行為，就會覺得這個行為是對的，人們往往只會留意自己原本認同的東西，所以想法經常無法改變想法，環境才能改變想法。
一線員工很多時候在意的並不是“忙”，而是“忙”的環境反饋，如主管的肯定、顧客的讚揚、業績的轉化。因此，讓辦公室整潔一些、倉庫有序一些、讓員工幸福一些，環境能帶來改變。壓力已經夠大了，形勢不好，苦大仇深不會改變現實，樂觀的心態和科學的方法才會。
因此，調改、煥新，對外是讓使用者感受到環境變化從而轉變對企業的品牌認知；對內，更重要的是尊重、信任和反饋。
2、科學的方法以先進的思想為前提
對於思想，我們必須認識到其層次性和系統性，就像專業選手和業餘選手的區別。
在當前的壓力週期下，中國零售出現了大量的反思和批判，但展望未來，更重要的是獲得生長和進化。向標杆企業學習是行業發展的主要方式，因為這最省力。但現實的問題是：向誰學？怎麼學？
標杆容易找，但許多企業又覺得“我有我的現實和邊界”，所以最後的決策必然是篩選性學習。經歷2024年的調改週期，對比胖東來幫扶下的調改和大量行業的自主調改，我們會發現，拉長時間軸，要獲得長效機制，最終還是要以先進的思想為尺度。
透過永輝，我們還能看到，知道美好的大方向重要，但要習得先進的思想、科學的體系，需要時間、經歷和歷練，可能更加考驗企業的悟性和耐性。對此，我們需要覺知。
踐行美好商業，我們值得放低姿態，走進“學校”。每個企業都要有所捨棄，找到自己的細節體系。
3、構建以信任、幸福、關愛等為主題的行動反饋體系
進入存量階段，商業對很多事情的要求越來越高，也越來越要求迴歸本真。對零售企業來說，動起來，內外部就有了反饋的基礎。許多企業對標胖東來還有巨大空間，但圍繞進化和生長的目標，每進一步其實都給自己一種確定性。
所以，思想正確，企業的行動體系會越來越正確，美好商業會成為尺度、過濾器，能讓企業自己在反饋中迭代升級。
總的來說，永輝的調改不是一場“模仿秀”，而是傳統零售業對“人客貨場”關係的重新思考，是商品、員工、文化三者的重構，其本質更像是一場從“資本驅動”到“人性驅動”的轉型。
胖東來董事長於東來說過：“企業最大的慈善，就是讓員工和顧客幸福。”或許永輝的終極目標不是成為第二個胖東來，而是證明：在效率至上的時代，零售業依然可以“有溫度地賺錢”。
2025年，零售行業調改的大幕將再次開啟。不斷挖掘和追問調改的底層邏輯，並以美好為尺度構建行動框架，新的一年，我們一定會有自己的進化和生長。
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