偶然發現帶來了許多科學突破。但與科學家不同，企業領導者和管理者往往不願意接受偶然發現。在某種程度上，這是可以理解的。偶然發現難以預測，企業不能完全依賴它來創新。企業存在的根本目的不是推動科學進步，而是盈利和發展。儘管如此，我們認為更多企業可以從偶然發現中受益。
自20世紀90年代末以來，超過3000萬人受益於一種名為LASIK（準分子雷射原位角膜磨鑲術）的視力矯正手術。在LASIK出現之前，外科醫生使用手術刀切開角膜，然後對其進行重塑以改善患者視力。這會對眼睛周圍的組織造成很大損傷。而LASIK使用的是飛秒雷射技術，它僅在一飛秒（千萬億分之一秒）的時間內發射出強大的光脈衝，取代了手術刀。外科醫生可以進行非常精確的切割，且不會造成任何附帶損傷。
這項被稱為啁啾脈衝放大（CPA）的基礎技術，是20世紀80年代中期由法國物理學家熱拉爾·穆魯開發的，他也因此與唐娜·斯特里克蘭共同獲得了2018年諾貝爾物理學獎。但將CPA產生的飛秒雷射應用於眼科領域的想法，完全是偶然得來的。偶然發現並非純粹的巧合，通常是意外發生的，用羅伯特·K·默頓的話來說，它涉及“透過偶然或敏銳的洞察力，發現那些並非刻意尋找的東西”。
偶然發現是一個三步走的過程
雖然偶然發現有時會與運氣混淆，但它其實是一個包含三個步驟的過程。讓我們看看它在LASIK的案例中是如何運作的：
1. 發生意外事件
1993年，幾名研究生在密歇根大學穆魯實驗室工作，杜德濤（音譯）是其中之一。一天晚上，他在調整飛秒雷射的鏡子時忘記戴上安全眼鏡，結果他的一隻眼睛意外被雷射束擊中。杜德濤立即被送往醫院，以確保眼睛沒有受損。
2. 有人看到意外事件的價值
到醫院後，杜德濤接受了值班眼科醫生羅恩·庫爾茨的檢查。雖然他的眼睛沒有受損，但庫爾茨注意到他視網膜上有幾處不同尋常的灼傷。他回憶道：“當我們放大他的眼睛時，我看到的是……視網膜正中央有灼傷。但這些灼傷很獨特，它們非常小且精確。我很好奇這是哪種雷射，後來瞭解到了飛秒雷射。”
3. 有人利用這個偶然的機會
檢查完杜德濤後不久，庫爾茨與穆魯見了面。他加入了穆魯的團隊，並開始研究飛秒雷射在眼科領域的潛在應用。一年後，庫爾茨和杜德濤在一次學術會議上展示了他們的研究結果。蒂博爾·尤哈斯是參會者之一。當時，他正在為一家探索使用皮秒（萬億分之一秒）雷射進行眼科手術的公司做諮詢。該技術並不理想，因為脈衝太長，對眼組織造成了很大損傷。
尤哈斯立刻看到了飛秒雷射的潛力。他回憶道：“羅恩（庫爾茨）做了一個關於飛秒雷射脈衝研究結果的報告……表明皮秒雷射存在的所有問題都可以透過飛秒雷射解決。”會議結束後，穆魯邀請尤哈斯加入他的團隊。他還說服了密歇根大學、美國國立衛生研究院和美國國家科學基金會提供額外資金。尤哈斯與庫爾茨一起創立了一家公司，並於2001年推出了首款用於眼科手術的飛秒雷射裝置。
尤哈斯回憶起創業初期：“行業內的人起初非常懷疑這個概念是否可行。”但他的堅持得到了回報。2007年，這家公司以超過8億美元的價格被一家醫療光學公司收購。如今，它歸強生視力保健公司所有。故事並未就此結束。在研究完眼部矯正手術後，庫爾茨和尤哈斯開發了一種基於飛秒雷射的白內障手術程式。最近，尤哈斯創立了一家新的初創公司，使用相同技術治療青光眼。
企業如何利用偶然發現？
偶然發現這個概念已經存在了數百年，它帶來了許多科學突破。例如，亞歷山大·弗萊明在研究流感時發現了青黴素；輝瑞的科學家在研發一種血壓藥物時，找到了治療勃起功能障礙的方法。
但與科學家不同，企業領導者和管理者往往不願意接受偶然發現。在某種程度上，這是可以理解的。偶然發現難以預測，企業不能完全依賴它來創新。企業也與大學大不相同，企業存在的根本目的不是推動科學進步，而是盈利和發展。儘管如此，我們認為更多企業可以從偶然發現中受益。以下是企業領導者可以借鑑科學方法，更好地利用偶然發現的三種策略：
1. 鼓勵對意外保持開放態度
科學家的一個顯著特點是他們對意外保持開放態度。在飛秒雷射的故事中，庫爾茨立刻被他在杜德濤視網膜上看到的不尋常灼傷所吸引，他也很想弄清楚這些灼傷是怎麼來的。
一些管理者也有類似的能力，能夠從意外中發現意義。20世紀70年代初，伯納德·薩多從加勒比海度假歸來。在機場海關中轉區等待時，他看到一名員工用帶輪子的滑板推著一臺重型機器。他看著自己沉重的行李箱，心想：“這就是我們需要的：給行李箱裝上輪子。”就這樣，滾輪行李箱誕生了。
在商業世界中，管理者往往會忽視意外，因為他們過於專注日常運營。當薩多想到滾輪行李箱的點子時，他在一家行李箱公司工作。如果當時他是在出差而不是度假，他很可能會因為太忙而沒有注意到機場員工搬運重型機器，也就無法產生髮明滾輪行李箱的靈感。
為了培養對意外的開放態度，企業領導者應該定期邀請團隊成員分享他們所觀察到的意外情況。一開始，他們可能會持懷疑態度。然而，一旦他們開始追蹤異常情況，發現異常的能力就會提高。當人們知道他們需要留意意外情況時，他們就會變得更加樂於接受並關注這些情況。隨著時間的推移，養成這個習慣將增強公司識別並利用意外機會的能力。
海爾就是一個很好的例子。20世紀90年代，有農民多次聯絡海爾的維修服務部門，抱怨他們的洗衣機總是出故障。服務團隊很快發現，農民們在當地市場出售土豆前，會用洗衣機清洗土豆。海爾沒有忽視這些抱怨，而是看到了一個機會，最終開發出了全新系列的專門用於清洗土豆的洗衣機。
2. 促進跨學科互動
跨學科互動是偶然發現的核心。當具有不同背景和技能的人聚集在一起時，觀點的交流可以引發意想不到的聯絡，從而帶來新的機會。
2022年，飛秒雷射故事中的所有主要人物（穆魯、斯特里克蘭、庫爾茨、尤哈斯和杜德濤）都獲得了金鵝獎。該獎項旨在表彰那些由聯邦資助的研究帶來意外創新，並對社會產生重大影響的科學家。如果沒有物理學家和眼科醫生的專業知識相結合，就不會有飛秒雷射眼科手術。物理學家一直在尋找飛秒雷射的實際應用，但他們未能想出創新的點子。
在企業內部，具有不同專業領域知識的員工往往分佈在不同部門，這使得跨學科合作不太可能自然發生。為了讓自發互動成為員工日常生活的一部分，企業應該設計便於他們交流的空間。蘋果公司著名的聯合創始人史蒂夫·喬布斯在談到他為皮克斯總部所做的設計選擇時表示：“在我們這個網路化的時代，有一種誘惑，認為創意可以透過電子郵件和即時通訊工具來產生——這太荒謬了。創造力來自於自發的會面，來自於隨意的討論。你遇到某個人，詢問他們在做什麼，你說‘哇’，很快你就會想出各種各樣的點子。”
受他的啟發，許多公司在設計總部時都注重鼓勵偶然相遇。英偉達就是一個突出的例子，其位於聖克拉拉的奮進大廈（2018年建成）和旅行者大廈（2022年建成）被稱為“線下會面的聖地”。這些建築透過開放式的天橋、中央廣場和露臺平臺，旨在鼓勵偶然相遇和自發合作。
在辦公室環境中，不同背景的員工之間的聯絡往往透過日常的隨意交談和自發互動自然形成。然而，在混合辦公或遠端辦公環境中，非正式的跨團隊交流要少得多。這就是為什麼管理者鼓勵跨學科合作至關重要。這可以採取多種形式。例如，可以邀請員工參加其他團隊的會議，分享見解或提供反饋。或者，要求他們帶領另一個團隊進行一次會議，帶來全新的視角。管理者還可以組建跨職能團隊，以便在短期專案上進行合作。
企業還應該挖掘外部專業網路的潛力。這意味著鼓勵員工參與行業協會，並贊助他們參加會議，即使是與他們直接領域無關的會議。透過校友網路與前員工保持聯絡，也可能是獲得意外見解和機會的寶貴來源。
3. 將實驗融入企業文化
實驗在科學中起著至關重要的作用，它也推動了商業領域的重大創新。例如，噴墨印表機就源自一次失敗的實驗。20世紀70年代末，佳能公司在探索新的列印技術。這家日本公司認為噴墨列印是一個特別有前景的方向，並組建了一個小團隊來研究這項新技術。
在一次實驗中，一名員工不小心用熱烙鐵碰到了裝滿墨水的注射器針頭。令他驚訝的是，熱量導致墨水從針頭噴出。他立刻意識到，熱量——而非壓力——可以用來觸發墨水噴射。
當企業賦予員工進行小規模實驗的權力時，就更有可能發現偶然的機會。雖然其中一些實驗會失敗，但這並不意味著它們毫無價值。看似失敗的嘗試，可能是邁向意外突破的第一步。然而，在商業環境中，只有得到高層管理人員的大力支援，實驗才能蓬勃開展。他們必須倡導實驗，並認可實驗在推動創新和成功方面的作用。否則，員工不太可能冒險進行最終可能失敗的實驗。
佳能的領導層給予了噴墨列印團隊進行實驗的自由。儘管我們現在所知的噴墨印表機最初是一次幸運的意外，但一旦其潛力顯現，就得到了領導層的支援。如果沒有這種支援，該公司最具標誌性的產品之一可能永遠不會問世。
雖然偶然發現在科學領域備受重視，但在商業領域卻常常被忽視，或被誤認為是運氣。因此，許多管理者沒有敞開心扉去迎接其可能性。這很可惜，因為這意味著他們可能錯過了很多機會。
關鍵詞：#創新
傑羅姆·巴泰勒米（Jerome Barthelemy）、尼古拉·莫蒂斯（Nicolas Mottis）|文
傑羅姆·巴泰勒米是法國埃塞克商學院戰略與管理學教授。他是《戰略的神話》（科根·佩奇出版社，2023年）一書的作者。尼古拉·莫蒂斯是法國巴黎綜合理工學院教授。他的研究集中在績效管理、可持續金融和創新管理領域。
豆包 | 譯 周強 | 編校
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