Z Circle 是關於人的欄目。
人是一切創新的源動力。在過去的十二年裡，真格一直專注投人哲學，連線起那些最真摯、勇敢、極具創新精神的人們。我們記錄他們的故事和旅程，希望你能從中看見自己，也期待與你相識相知。
2016 年，真格天使輪投資地平線，後於 A 輪持續加註。地平線創始人兼 CEO 餘凱是中國深度學習主要推動者。2012 年，他回國加入百度，組建並擔任百度深度學習研究院常務副院長。2015 年，餘凱創從百度離職創立地平線。
在投入大、回報週期長、變化快的自動駕駛行業，初創企業需要面對眾多挑戰。在近期訪談中，餘凱分享瞭如何應對風險和不確定性，以及對自動駕駛行業的深刻洞察。以下是訪談原文。
本文經授權轉自《晚點Auto》
文丨王海璐
編輯丨宋瑋
自動駕駛行業投入大、回報週期長、變化快，要在產業分工中找準自己的位置，同時做好研發和商業化，應對激烈的市場競爭，和複雜多變的外部環境，是一道高維難題。
地平線創始人、CEO 餘凱的解題思路是：在變化中抓確定性。
餘凱追求 「四渡赤水般的領導力」，能夠因勢利導、靈活多變、在變化中殺出重圍。「打不贏就跑，跑的過程中，突然發現別人一個團落單了，調十倍兵力圍剿。」 他說。
很多人孤注一擲，只看到機會，並沒有仔細思考風險。餘凱認為，企業要有一個彼岸的願景，但也得知道如何擺渡過去，「戰略的本質是不賭」。
截至 2023 年 9 月，地平線的累計出貨量達到 400 萬片，獲得了三十多家車企、總共 150 多款車型定點。根據高工的榜單，去年地平線在中國低階、高階智駕晶片市場的佔有率都排第二，分別為 24% 和 36%。第一名是 Mobileye 和英偉達，分別佔 29% 和 49%。
今年，從在手訂單來看，地平線有望超過 Mobileye，成為低階智駕晶片出貨量第一。而在高階市場，餘凱認為，地平線長期當 「老二」，也挺好的。
地平線當然也想成為第一。但餘凱不著急，他希望能用十幾年時間做到。企業的發展不能超越行業的規律和週期，世界上有大成就的科技公司，很多都是慢發展。
這與上一代中國網際網路創業者和風險投資機構的經驗相反。網際網路價值鏈條短、賺錢速度快、投資回報週期短。餘凱把美國科技公司研究個遍，發現網際網路模式才是商業史上的罕見情況。「我們以為那是常態，現在發現是非常態。」
晶片行業週期長，而自動駕駛行業變化快。地平線做智駕晶片，處在中間，過去 9 年來一直在變化中不斷摸索調整、尋找確定性。
2015 年，餘凱剛剛創立地平線時，同時做 AIoT 和汽車兩大業務。做 AIoT 原本是為了實現商業短閉環，但後來發現場景非常碎片化，做了一堆小業務，價值不大。2019 年，地平線將 AIoT 收縮，聚焦自動駕駛。「砸這麼一堆的小坑，還不如全力以赴去挖一個最深的坑。」
餘凱認為，必須有一個大產業，才能吸引到足夠多的資金、人才、產業鏈上的玩家，把技術做成熟、成本打到最低，把產業擊穿。IoT 行業發展起來，是因為智慧手機行業被擊穿了，晶片、作業系統、通訊模組一整個產業鏈條迅速成熟。AIoT 行業要發展起來，他認為得先把自動駕駛行業擊穿。
地平線成立前 5 年，一直處在 「鎂光燈的邊緣」。前幾年，是因為晶片創業是冷門賽道，那時候的投資風口是 AI 和自動駕駛演算法公司。後幾年，地平線的業務逐漸有起色，但餘凱想主動往外站一點。過多的注意力和期待，他認為會帶來風險，讓創業者頭腦發熱，做出錯誤的選擇。
鎂光燈中央的公司，那時候估值漲上了天。而地平線 2020 年底開始的 C 輪融資連續融了 12 輪，總共十幾億美元，沒有漲估值。餘凱說，當時的策略是，想趁著資本狂歡多拿一些錢。不漲估值，談判可以簡單一點。稀釋掉一些股份，他不太在意，「算大賬，不算小賬」。
他認為當時很多專案，估值與實際能力、業務和商業化進展不匹配，這讓他嗅到了風險，認為資本市場可能會出現大的調整。
一語成讖。資本環境很快出現變化，曾經閃耀的明星公司融資遇到困難。一些公司急於商業化，動作變形。另一些創始人被迫簽下對賭協議。對公司的投資和期待變成了創業者的債。
「在你缺錢的時候融資，是沒有白馬王子的。這個世界上都是平等生意，一定籤一堆條款。」 餘凱說。
因為 C 輪融了十幾億美元， 2022 年與大眾集團談判的時候，餘凱就顯得特別 「不慌」。大眾集團旗下軟體公司 CARIAD 與地平線組建了合資公司，投資了地平線及合資公司共 24 億歐元。大眾與地平線談判的同期，也在接觸其他公司。地平線能夠被選中，餘凱認為，可能是因為 「更開放、身段更柔軟」。
對地平線而言，引入大眾實現了一個多元化的戰略目標。第一是錢。第二是 「增加我們的國際化成分」。第三，是讓地平線的業務從中國車企拓展到國際車企。
去年，新能源車企之間的競爭進一步升級，問界、小鵬、理想先後宣佈將向用戶推送城區智駕功能，掀起了車企卷高階智駕的軍備競賽。一夜之間，L2+ 級城區智駕成為了智慧電動車企志在必得的基礎功能。
在市場需求爆發的時候，地平線還沒有合適的產品承接。地平線為高階智駕場景開發的晶片征程 6 還沒流片，預計今年內量產，明年一季度第一款車型才會上市。
英偉達總能提前佈局，超出市場需求投入資源，推出領先於時代的下一代產品，餘凱認為，這非常厲害。但地平線並不想學習英偉達頂格搞研發，「如果這麼做，估計也掛了。」
餘凱認為，高階智駕的需求迅速起來，是因為頭部企業具備一個品類定義者的能力。地平線不具備這個能力。就像 PC 時代，蘋果是品類的創造者，但微軟不是。地平線的榜樣是微軟。應該在整個行業急加速的時候，快速跟進。
餘凱希望地平線不要太落後，但是也不超前，剛好跟時代同步，就像微軟一樣，不被競爭牽著走。
微軟也曾在競爭中迷失，被谷歌影響做搜尋引擎，被蘋果影響做手機，最後都失敗了。反而是在擺脫競爭因素的干擾時，重新找回了自己。餘凱認為，微軟投資 OpenAI 是 「作業系統思維」，OpenAI 本質上做的是白領的生產力，和微軟早年做作業系統和軟體一樣。
微軟今天重回世界之巔，但成立 10 年的時候，收入還只有 1 億美元，且僅有 IBM 一個大客戶。最近，餘凱把微軟當時和 IBM 籤的合同找出來看了一下，「跟今天中國有些車廠虐供應商簡直一樣。」
01
市場需求提前爆發
Q：去年百人會上，你說城市 NOA 沒那麼快，提醒大家要冷靜。但現在，頭部新能源車企業都在猛推這個功能，怎麼看市場需求的提前？
餘凱：我覺得這是一些頭部玩家競爭驅動帶來的變數。至於是不是消費者的真需求，還需要看一下。
Q：當市場上已經有需求的時候，你們合適的產品還沒出來。地平線為城市 NOA 功能開發的晶片征程 6P 明年才量產，你不覺得節奏應該更快一點嗎？
餘凱：這是一個創業公司的資源跟能力問題。我們征程 5 第一個量產專案是 2022 年 11 月，當時的資源能力跟不上，不可能非常短促地連續發力。
高階智駕去年突然提速是因為頭部玩家的帶動。而頭部玩傢俱備品類定義者的能力。如果是我們最早卷這個，在行業裡沒有強大的號召力，自己反而當了先烈。
就像 PC 時代，蘋果是品類創造者，但微軟不是。微軟跟著後面乾的。我們的風格更像微軟。
Q：你們有討論過加大投入，去把這個能力補上嗎？
餘凱：我們在城區智駕上面，其實已經投入了大概三年時間，有大幾百人的團隊在做。除了車企，在技術公司裡算是相對投入比較多的。
Q：車企打價格戰，它們會不斷壓榨供應商利潤，這對你們的影響有多大？
餘凱：價格戰一般打不到我們這來。如果說直接的競爭，都是一級供應商在競爭，我們只製造槍炮不打仗。
Q：但是征程 6P 要打仗了。
餘凱：當沒人扛著我們的槍去打仗的時候，我們就先去打幾槍再回來，讓大家覺得我們的兵器還可以。
我們能助車企一臂之力，在去年底智慧化突然提速的浪潮下，讓它們專注於產品，在市場競爭上有一席之地，而不是一下子被時代給 「卷」 沒了。
Q：最終，你認為車企會被 「卷」 沒嗎？
餘凱：從歷史看，任何行業最終一定會整合，剩下的品牌不會太多。正如歷史上提供算力方案的，在每一個垂直領域就只有第一名、第二名，連第三名都沒有。
Q：你覺得智駕晶片行業也會只剩兩家公司嗎？
餘凱：我覺得我們目前保持市場第二名，肯定是達到目標了。我們要留在牌桌上，然後真正創造價值。
Q：和競爭對手的產品比，征程 6P 在大算力市場想要拿到多大的份額？
餘凱：我們不是競爭驅動的。征程 6P 這一代晶片，讓使用者覺得城區智駕功能真正有價值，這是我們追求的。
以前有些車廠宣稱有城區智駕，其實使用者開的都是心跳。如果是這樣一個產品，我認為沒有價值，也不會去投入。
Q：你們發了征程 6E 之後，征程 5 變成了上一代產品。它的生命週期縮短了，那它存在的意義是什麼？
餘凱：很重要，因為高階算力市場，目前行業裡面只有英偉達跟地平線有產品。我們征程 5 還拿下了像比亞迪、理想這些高階客戶，而且我們高階的軟體基於征程 5 開發，到征程 6 都會順延上去。我相信未來三年征程 5 會持續出貨拿下一系列新車型。
Q：為什麼開發征程 5 的時候，沒有想到適配城市 NOA 這樣的功能？
餘凱：真實情況是，征程 5 是 2018 年 10 月啟動的，那時候我們沒錢買 A72、A78 之類的 CPU IP，就只能暫時苟且。征程 5 的主力應用場景其實還是高速 NOA。城區 NOA 你看目前真正開通的有幾家？
Q：20 萬以上的新能源車都在做了。
餘凱：在做，但其實沒有那麼大量。
Q：市場現階段需求以低階為主，為什麼還要分散資源做高階？
餘凱：一個領導者，要替大家把整個平臺搭起來，把天花板撐高，大家在上面有很大空間可以發揮，可以掙錢。
Q：低階方案，你們的定位是做 Tier 2 （二級供應商），高階你們也做整體解決方案，與生態夥伴的邊界如何劃分？
餘凱：最高水平的城區智駕，我們會自己做樣板房。地平線幾乎是中國自動駕駛晶片唯一的玩家，我幾乎沒看到第二名。
最高階的全棧軟體，如果我們不做，整個地平線的生態，最高的支點立不起來。合作伙伴其實都沒有足夠的資源去做，因為要投入上千人來幹這個專案。而它們現在大部分都在中低階方案的交付中。
Q：為什麼不直接定位 Tier 1？
餘凱：因為我們做不了那麼多具體的交付，太多的車型要適配、定製，這裡有大量的整合、測試、交付工作，我覺得沒有合作伙伴不行。
Tier 1 承擔了給車廠直接交付系統的工作。Tier 2 像我們、高通、英偉達，是做標準化的。歷史上，在產業價值鏈條比較縱深的時候，這種分層的商業模式是非常標準的。做底座的就關注核心技術研發，高通、英偉達、英特爾、微軟，每次都把技術能力往前大大推進一步，然後空出這個空間，讓大量的合作伙伴生長出來。
我們在征程 2、征程 3、征程 5 上搭樣板房，然後賦能給合作伙伴，讓大家看到這個產品能開發成這個樣子。同時，因為我們有實戰經驗，所以我們的合作伙伴遇到各種困難，我們都有方法去幫它們解決。征程 6 也一樣。
地平線基於單征程 5 晶片的域控參考設計
02
風險厭惡型的生意
Q：地平線過去追求在沒有競爭的地方競爭，但今天智駕供應商的競爭非常激烈，怎麼在有競爭的地方競爭？
餘凱：我覺得我們還比較幸運，跟我們車廠兄弟們卷的程度比，差老遠了。我們今天在中國做到第二，還是很不錯的。
Q：其他晶片公司，你覺得它們今天不在牌桌上。原因是什麼？
餘凱：時機和能力。
今天也還有很多實力玩家在，瑞薩，TI，恩智浦，包括 Mobileye——輔助駕駛全世界的王者。
地平線能上牌桌，是很多因素造成的。第一是時機，我們是中國最早做這件事情的。第二是我們的獨特優勢，我們是一個披著晶片外衣的軟體演算法公司。
Q：這個行業還會有新玩家進來嗎？
餘凱：我覺得當前的資本市場不支援新玩家進來。任何一個新玩家進來，從規劃開始。我們征程 5 專案是 2018 年啟動的， 2022 年的 11 月量產，做了四五年的時間。那好，有一個新玩家來做，2028 年市場上見。
Q: 智駕行業變化很快，什麼樣的戰略是好戰略？
餘凱：我們經常講 「四渡赤水」 般的領導力，實際上就是因勢利導、靈活多變，在變化中殺出重圍。
四渡赤水的一個重要經驗是：打不贏就跑。跑得快，你就沒有什麼損失。跑的過程中，突然發現別人一個團落單了，調十倍兵力圍剿。這是在變化中抓確定性，全域性是以一打十，區域性是以十打一，中間有機會吃一口，那就趕緊吃。
很多人對戰略的理解是要去冒險、孤注一擲。我覺得真正好的戰略是風險厭惡型的。
戰略的本質是不賭，在不確定性中抓確定性。過去十年曾經很風光的科技公司，後來發展一般，這裡面最大的一個問題，就是它們沒有仔細去思考風險。
巴菲特講過一句非常無聊的話：投資的本質就是不虧錢。意思是一樣的。戰略表面上看是打贏，實際上核心之一是規避風險。中國這麼多公司，這些年發展遇到問題，恰恰是因為眼裡只有機會，沒有風險。
Q：你覺得 OpenAI 也是風險厭惡型的企業嗎？
餘凱：OpenAI 當然是風險厭惡型的，如果背後沒有微軟強大的資金支援，它敢那麼大規模投入嗎？
Q：要看風險厭惡是它的出發點，還是它實現目標的手段而已。
餘凱：對，你的願景肯定不是這樣，你有一個彼岸世界的目標，只不過這個過程中，需要有一些原則，有一些思考、智慧。巴菲特的目標肯定不是說不虧錢。
Q：蘋果把投入十年的造車戰略放棄了，你覺得這也是出於風險厭惡做的一個戰略嗎？
餘凱：我覺得是，因為它現在看不明白，汽車未來是不是一個顛覆性的產品。它可能覺得 AI 比汽車更有確定性。
Q：汽車和 AI 必須選一個嗎？
餘凱：巴菲特說過，過去美國 100 年來，投資人在汽車上面就沒有賺過大錢。它甚至不如房地產，房地產在市場不好的時候，好歹地還在，資產還在。
所以你看賓士，寶馬，福特，通用，雖然都是千億美金級的收入，可是市值都不高。特斯拉因為它有科技屬性，給了一些加分。如果不造機器人，不搞自動駕駛，特斯拉就只能是傳統的估值模型，跟通用、賓士、寶馬其實也沒太大區別。
當然，我必須說，能成為賓士寶馬這樣的企業，已經是很了不起的了。
Q：但蘋果已經為此投入了 10 年、數百億美元。
餘凱：如果你是在錯誤方向上走，今天止損肯定比明天止損更划算。
蘋果覺得要做顛覆性的產品，可能要真正實現無人駕駛。如果只是簡單重複一個別人的產品，不是帶來革命性的創新。我看蘋果也不覺得有意義。
以前它做智慧手機的時候，其實智慧手機已經有很多了。但每次蘋果的產品推出，跟同類競品比大家能感覺到超出十倍的好。汽車領域它可能還沒看到跟別人比能夠好十倍的機會。
我覺得對蘋果來講，哪怕過了 5 年，再來重新審視進入汽車行業的機會，其實也沒什麼。
03
有價值的企業，可能是慢發展
Q：英偉達現在是以超出摩爾定律的方式來推出晶片。但你們不一樣，地平線的哲學是該保守的時候要保守，那什麼時候你們該激進呢？
餘凱：英偉達過去 30 年一直都是頂格搞。它推出來的晶片的效能，在當時看都是超出需求的，但最後總是抓住趨勢，這是一個很牛的反共識，非常厲害。
Q：為什麼不向英偉達學習這一點？
餘凱：如果這麼做，估計也掛了。我覺得企業最重要的不是做別人，而是做合適的自己。我們可能長期蟄伏。
Q：英特爾當年錯過移動晶片和 GPU，是做錯了什麼事情，導致這個市場機會被英偉達佔住了？
餘凱：這其實都是商業戰略，英特爾不是沒做過 GPU ，它也做過，試圖把 GPU 整合到 CPU 裡面去。不成功的原因是，沒想到人民群眾對打遊戲這件事情真的很執著，如果是把它給做成 all in one 的話，效能肯定不夠，很多同學要更強大的圖形渲染，玩更牛逼的 3D 遊戲。所以就存在一個市場做獨立顯示卡。
說白了，都是一個企業發展的宿命。
恰恰是頂級的企業家、頂級的企業才會犯這個錯誤。比如說英特爾的桌面計算佔據王者地位，它做的事情確實是不斷鞏固它的王者地位，不讓任何人有機會進來。任何一個企業家一定有頻寬瓶頸，哪怕你有無限的錢，但是你的精力、能力，頻寬都是有限的。所以只能把這一塊事情做好，就必然會放棄其它機會，所有的企業其實都是這樣。
Q：BBA 好像也是因為這樣做不好電動車。
餘凱：對啊，當年柯達也是因為這樣不做電子相機，但是你做了電子相機，像是尼康、索尼做的最好了，又怎麼樣？手機時代來了，又把相機市場顛覆掉。你說尼康那些公司應該做手機嗎？
長存的企業是不存在的。
Q：你難道沒有這個執念，要做一家基業長青的公司？
餘凱：沒有。很多時候一個企業消亡，對社會是好事，是智力資源的釋放。
因為一個組織到了最後，就跟人體組織一樣，由青壯年到中年，然後到老年。無論是德魯克的管理教材，還是《基業長青》《從優秀到卓越》，書裡的範本級企業現在都消失了。
Q：不過我覺得更多的原因還是，第一代創業者已經死去了。
餘凱：所以能夠從 0 到 1 破局的創業者，本來就是稀缺的，而且幾乎是很難複製的。一般這種企業家找接班人是他最頭痛的問題。
Q：想過把地平線帶到什麼位置？
餘凱：我們可能希望成為像微軟、英特爾、英偉達這樣的企業，它們都是提供計算的基礎設施。
Q：如果要成為微軟、英偉達這樣的企業，地平線就不能只在中國。
餘凱：你總不能一口吃個胖子。真正長期有價值的企業，有可能是慢發展。
比如說英偉達，2015 年我們創業的時候，它已經 20 多年了，那個時候才是一個市值 100 億美金的企業，今天已經 2 萬億了。微軟今天重回世界第一，但是它成立 10 年的時候收入只有 1 億美金，而且只有一個客戶，就是 IBM。給 IBM 當小弟，被 IBM 各種虐。我把它最早跟 IBM 籤的合同都翻出來看了，跟今天中國有些車廠虐供應商簡直一樣。
Q：為什麼突然想到去找 20 年前的合同？
餘凱：關心一下，像這種平臺型、生態型的企業都怎麼做出來的。因為中國以前從來沒出現這種公司，它其實最強大的生命力在於生態。
Q：你之前接受採訪的時候說，大家很少去研究矽谷那些大的科技公司是怎麼成長起來的，可以分享一些你的結論嗎？
餘凱：首先我覺得那一批創始人，相對於中國當時的網際網路創業者們，對技術規律跟週期比較懂。
因為網際網路模式其實是歷史上極其少有的情況，它整個價值鏈條非常短，賺錢的速度特別快，我們以為那是常態，現在發現是非常態。美國很多商業都是很長週期的，微軟就是一個例子。這對我的滋養就是端正心態，不要動作變形。
Q：微軟沉寂幾年又重現輝煌，這給了你什麼啟發？
餘凱：微軟可能是我們的 role model（榜樣）。鎂光燈都聚焦在更閃耀的蘋果身上，但微軟長期時間都是王者之位，而且到今天竟然又重回世界之巔。
微軟能夠重回世界之巔，恰恰是因為它不是競爭思維，因為微軟曾經迷失掉了，看見谷歌做搜尋引擎，它要做 Bing。看見蘋果做手機，它也要做手機，它在做別人的時候，企業是沒有生命力的。薩提亞執掌微軟以後，它說要找回這個企業的靈魂。
微軟早年做的是白領的生產力，Open AI 是妥妥的一個作業系統思維，白領的生產力思維。所以微軟實際上到最後，它不是競爭驅動的時候，做自己的時候，迸發出了 10 倍的力量。
Q：為了找回靈魂，他們肯定還是做對了一些什麼。
餘凱：如果你看這些企業，比如說比爾·蓋茨是大家都忽略的一個頂級玩家，他一方面在打擊競爭對手的時候雷霆萬鈞，但另外一方面，身段又極其柔軟，比如 90 年代有一次比爾蓋茨到中國來演講，他勸中國使用者不要用盜版軟體，但是話鋒一轉，又說如果大家一定要盜版，請盜微軟的軟體。他是一個 「劉邦式」 的領導者，非常強硬同時身段柔軟。
我覺得很多投資人和創業者都是以 toC 的發展思路來看 toB 業務。如果去參照思科、微軟是怎麼成長起來的，就會放低心態。
我覺得這是中國創業生態共同付出的代價。
04
離懸崖遠一點
Q：你說過，不能在懸崖邊跳舞，如果要跳就離懸崖遠一點。懸崖指的什麼？
餘凱：比如資金斷裂。查理·芒格說，如果我知道我會在哪裡死，我就不往那邊去。其實就是說，你不斷去思考，有哪些因素會導致企業失敗，就避免那些事情的發生。
Q：去年地平線和 CARIAD 成立合資公司、接受大眾的投資。這筆交易更重要的是錢，還是一個保護傘？
餘凱：我認為它實現的是一個多元的戰略目標。一是錢，二是增加我們的國際化成分。再一個，讓我們的業務從中國主機廠拓展到國際主機廠。
Q：同期也有其他公司在跟大眾談。它們最後選擇你們，你覺得最主要原因是什麼？
餘凱：我們更開放，身段更柔軟。我們當時賬上趴了一大筆錢。所以跟大眾談的時候，心就不慌，特別冷靜把這個合作談好。
Q：大眾這筆投資之前，你們 C 輪融資融了 12 輪，但估值沒漲？
餘凱：我們算大賬不算小賬，注重長期主義。那時候一開始融了大概八九億美金，看資本市場有點太好了，後面一定會調整，於是跟股東會申請，在不漲估值的情況下再接著融一筆錢，於是又融了七八億美金。這是決定性的，因為後面資本市場急轉直下的時候，我們就特別不慌。而大量的公司其實沒有融多少錢，但把估值撐得特別高，現在就很難受。
在你缺錢的時候融資，是沒有白馬王子的。這個世界上都是平等生意，當我們倆不對等的時候，一定籤一堆條款。
Q：2019 年你們把 AIoT 業務收縮，轉向汽車，也是為了離懸崖遠一點嗎？
餘凱：我們當時思考，汽車和 AIoT，如果同時做，這邊投入 10 個億，那邊投入 10 個億。如果未來市場出現了很大波動，這邊 10 個億不投入，那本來可以支撐兩三年的，就可以長到五六年，離懸崖遠一點。
Q：為什麼轉向汽車，而不是 AIoT？
餘凱：最早覺得 AIoT 可以商業短閉環。後來發現 AIoT 一堆的小業務。沒有一個垂直場景有車這麼大。砸這麼一堆的小坑，還不如全力以赴去挖一個最深的坑。太碎片化的場景，其實不值得做。
我覺得一定要把自動駕駛擊穿，將來才可能做其他的。你不把手機擊穿，也不會有 IoT（物聯網）。像掃地機，甚至是無人機，其實都是因為手機產業被擊穿了，把感測器、安卓系統、晶片、無線通訊做到一個特別可用的級別，然後其他五花八門的 IoT 才起來。
上一代的超級終端是手機，這一代的超級終端就汽車，把汽車擊穿以後，我覺得會帶來機器人的五花八門（的應用場景）。
Q：怎麼理解擊穿？
餘凱：兩個指標，第一是變成絕對的市場老大。第二個是，逼近無人駕駛。
Q：為什麼是汽車這個終端把機器人行業擊穿，而不是機器人行業自己擊穿？
餘凱：汽車就是機器人的一個垂類。你一定要靠一個顆粒度足夠大的業務。沒有汽車的話，怎麼能把雷射雷達從當年 70 萬人民幣打到現在 1000 人民幣。沒有一個大產業，不會吸引足夠的資金、人才、產業鏈的玩家來參與，把這個技術做到成熟，把所有的成本打到最低。
Q：去年你們把 AIoT 拆出去，成立地瓜機器人，是怎麼想的？
餘凱：地瓜由地平線控股。地平線作為一個集團，長遠使命還是機器人。
對於自動駕駛的資源投入，我不想做任何稀釋，要全力以赴以十打一。這裡面有一些核心能力會溢位到機器人領域，成立地瓜就是在不稀釋地平線的資源下，把社會其他資源匯聚到地瓜上面，讓機器人業務能夠自在地長出來。
Q：你們要把產業擊穿，成為絕對的市場老大，打算用多長時間完成這個目標？
餘凱：十多年吧，歡迎到時候你們來報道。
05
想做睡覺最安心的企業家
Q：你們跟車企合作有不同模式。有的直接做解決方案，有的提供晶片，讓合作伙伴做解決方案。這種形式會是長期的嗎？會因為什麼而變化？
餘凱：我們對於客戶的服務，一開始會呈現多樣性、發散性，但隨著產業有的規律，最終需求會收斂，分工合作的邊界也會清晰。
在產業早期，大家對產業發展的終局不瞭解，都在試錯。我們早年推征程 2、征程 3，所有下游合作伙伴都想自己做感知，然後我們把工具鏈開放出來，支援它們去做。
慢慢大家發現，這是重複造輪子，現在大部分玩家希望地平線提供標準化感知，它們做規控。
Q：最終你們會做什麼、合作伙伴做什麼、車企做什麼？
餘凱：我覺得低階的規控肯定是大家百花齊放，高階我們可能會提供規控的模板，大家在上面做二次開發。
Q：地平線目前賺的還是賣晶片的錢嗎？
餘凱：晶片，跟晶片上面的標準化軟體。
Q：新能源車行業有一個對競爭終局的判斷，就是智慧汽車會像智慧手機一樣，最終由 5 家公司佔據 80% 市場份額，你認同這個判斷嗎？
餘凱：我覺得到最後是會比較收斂吧。
Q：如果收斂到前五的話，它們每一家的規模都會在幾百萬輛以上，如果它們都自研晶片，屬於地平線的市場會萎縮嗎？
餘凱：我還是相信，智慧汽車產業最終大概和今天手機跟 PC 的格局一樣，極少數玩家可以垂直整合，大量的玩家走向產業分工。對我們來講，重要的是在產業分工裡面做到最好。
Q：你告訴車企要冷靜，不要動不動就做晶片。但它們如果自研晶片，你們還提供 BPU（底層計算架構）。只做 BPU 和做晶片、做智駕整體解決方案，哪個是更賺錢、更好的生意？
餘凱：我們倒不太想這個事情。不同企業的發展邏輯不一樣，有的企業是要做大做強，我們認為要做成一個長期被大家需要的企業，而且活的炫不如活的長，我想做一個睡覺睡得最安心的企業家。大生意反而不安心，強敵環伺。
Q：蘋果跟特斯拉都是垂直整合的。怎麼看車企都想做蘋果？
餘凱：但是 PC 時代，蘋果被 Wintel 模式打得滿地找牙，連喬布斯本人都被踢出了公司，然後當他重回蘋果的時候，變得更加開放。
我跟很多企業講，你做不了蘋果，這沒有意義。我思考的是，雖然一定有人能做蘋果，但那最多一兩家，剩下大量都是戴爾、聯想，小米、OPPO、vivo，我們把這塊佔住就夠了。
Q：你們提出要做 ARM+安卓的模式，為什麼不是 ARM，或者安卓？
餘凱：光做 ARM 是沒意思的。我覺得 ARM 最大的遺憾是，它只限於晶片架構層面，沒有控制到基礎軟體，今天吃得最香的英偉達，同時控制了晶片跟作業系統 CUDA。我覺得我們的興趣是做 ARM 加安卓，未來 SoC 我們都不想做。
Q：ARM 能夠壟斷是因為它跟安卓綁在一起。你們做 BPU ，你們的安卓是什麼？
餘凱：如果沒有安卓生態，ARM 的價值是很小的。PC 時代長出來的這兩家作業系統公司的價值是晶片的 10 倍。如果安卓單獨做估值，那肯定也是 ARM 的 10 倍。得軟體生態者得天下。
我們的安卓就是上面的基礎軟體，大家都不需要重複造輪子的。作業系統就是軟體世界的最大公約數，我們永遠在找，整個汽車計算，還有機器人計算的最大公約數是什麼。
Q：智駕晶片現在沒有形成一個軟體生態，以後會形成嗎？
餘凱：這個問題很關鍵。智駕晶片上的軟體生態，其實到未來會非常收斂。安卓上的軟體生態在於它的多樣性，如果你單獨看一個細分領域，比如短影片，其實沒有生態，老大、老二把 90% 的份額吃掉了，就是抖音、快手，剩下 10%，沒有老三了。安卓生態裡面，比如說導航地圖，以前有騰訊、百度，高德，現在基本上只有高德。其他都退出了，百度也差不多退出了。
應用領域是贏家通吃的。所以我們打造機器人計算平臺，你單看自動駕駛，恐怕到未來也不會有生態。但如果我們說計算平臺，有掃地的應用，有澆花的應用，有農業機器人，又能照顧老人，這上面或許會長出生態來，生態一定要多樣性。基於此，我們想做機器人時代的 ARM 和安卓。
06
企業是要活得長，而不是活得炫
Q：去年 9 月，地平線的累計出貨量超過 400 萬片，但是以征程 2、征程 3 晶片為主。你們手上的 150 多個定點，也都是征程 2、征程 3 為主嗎？
餘凱：征程 2、征程 3 為主，征程 5 也有大概也有幾十個定點，但是量都很小。回到我說的，動作不要變形。大量的創業公司錯失在什麼地方？
主機廠找你，城區智駕，你跟我來做，投入 300 人、 500 人，綜合費用三、五個億。開發費不給，但是大賣了以後你就賺很多錢。結果只能賣個幾百輛，或賣個幾十輛，很多這樣的例子。我們就悠著點。企業是要活得長，而不是活得炫。
Q：出貨量已經到了一定規模，商業化目標完成的怎麼樣？
餘凱：我們就兩條軸，一個是市場佔有率，一個是單車價值。單車價值乘以市場佔有率，就是總收入。我估計離盈虧平衡還有距離。但我們並不擔心，因為是在可控的範圍內。
Q：智駕晶片設計到今天還是一個低毛利的生意嗎？
餘凱：毛利是由你的稀缺性決定的，你得做別人做不了的事情。
大部分的高階晶片，高通、英偉達、英特爾，都不是低毛利。
過高的毛利是不真實的，是毒藥。過低的毛利，你的商業又不健康。世界頂級晶片公司毛利都是收斂在 60% 上下。Mobileye 的毛利是很高的，這是因為它在國外這麼多年暢行無阻，沒找到競爭對手，但最終 Mobileye 的毛利會降下來。英偉達也會降回來，收斂到大概 60%。然後基本上淨利都是 20%。
Q：那地平線的稀缺性是什麼？
餘凱：我們現在做的事情，在中國企業裡還沒有真正的競爭對手。
Q：談到閉環，何時才能實現盈虧平衡？
餘凱：持續下笨功夫，擴大市場佔有率，提升單車產品價值。我們現在在中國輔助駕駛市場是百分之三十幾的市場佔有率，第二名，我的目標是做到第一名，正常來講，老二和老大是三七開或者二八開。
第二步是從 L2 到 L3、L4，不斷提升單車的價值，讓自動駕駛變成每天通勤的必備。其實我覺得沒有什麼奇技淫巧，就是下笨功夫，服務好每個客戶，做好每個專案。
Q：艙駕一體呢，你們會做嗎？
餘凱：我們目前沒佈局艙駕一體。因為這兩個邏輯不一樣，座艙晶片要五花八門、活色生鮮、生動活潑，智駕晶片要車規冗餘安全。把這兩個整合在一起，車廠去定義產品組合的靈活性也差了。
PC 時代，為什麼 GPU 跟 CPU 沒有組合在一起？如果對於圖形計算，就像我這種，又常打遊戲的，就是在 CPU 上整合一個 GPU 就夠了。但偏偏有很多人，對遊戲 3D 渲染有追求，就長出一個獨立顯示卡市場。
所以 GPU 從來沒有被 CPU 吃進去，因為對效能追求不一樣。我覺得這兩件事情，是不一樣的邏輯跟節奏，還有成本要求。
Q：端到端的趨勢對地平線來說是好事嗎？畢竟你們不掌握車企那麼多資料。
餘凱：我們去年 CVPR 最佳論文就是端到端的技術。我們在技術儲備方面希望能夠儘量超前，可是真正的產品戰略，會晚人半步。
Q：是不是有一個分水嶺，端到端之前是透過模擬，之後就不一樣了。因為模型需要大量的資料去訓練，才能不斷迭代。
餘凱：端到端很有風險，意味著向司機學習。但世界上 90% 的司機並不是好司機。我認為未來做得好的一定是下笨功夫的公司。
比如說高通的手機通訊模組，到今天為止，世界無人能敵。蘋果試圖衝擊過失敗了，英特爾衝擊過失敗了。為什麼高通做得好？因為全世界這麼多的基站、這麼多高樓的反射街區，它每個地方都要做好，這是下了多少年的笨功夫？
Q：你有提醒你的客戶——車企 CEO 這個風險嗎？
餘凱：不要去講對錯，每個人最好的老師是南牆。而且人家也不一定認為自己錯了，我也不一定確信自己就是對的。哪怕我現在有個結論，每三個月還得再覆盤一下。所以我為什麼要跟車廠說這個是對的，這個是錯的。
我的心態是，你看有什麼地方我能幫你的？
Q：把姿態放低是地平線的生存哲學嗎？
餘凱：我覺得中國很多企業，有的企業是利用人的慾望去激發人的戰鬥力；有的企業是利用人性的下線去構建企業的管理流程；有的企業，最核心出發點是要證明自己。
我很少看到中國企業以一種利他的思維，去打造企業的基礎文化價值觀。我想做個實驗，看有沒有可能以利他和無我，透過真正激發每個人內心的善意和利他心，去打造一個長存的企業。
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