開啟2025，企業如何激勵人才，才能穿越通脹、衰敗和滯漲？

撰文 |劉穎慧北大縱橫管理諮詢集團合夥人

祥龍擺尾，2024年已步入尾聲。

這一年，全球科技舞臺精彩紛呈。美國OpenAI公司搶佔龍頭，不僅鞏固自身在人工智慧領域的領先地位，而且透過一系列戰略投資與技術創新，尤其是在高效能計算晶片上的研發取得顯著進展，加速佈局底層硬體，以應對日益增長的算力需求。這一波創新浪潮震撼著科技界的同時，也正促使全球範圍內半導體與AI人才的頻繁流動，為即將到來的科技新紀元積蓄力量。

在中國，12月11~12日的中央經濟工作會議在做2025年工作重點時，第二點便指出應以科技創新引領新質生產力發展，開展“人工智慧+”行動，培育未來產業。

科技界指數級的變化讓人們感受到“科技讓世界更美好”。而這背後，讓世界變得更美好、實現一個又一個目標的是“人才”，是各層級、各方面的人才。

然而，世界上沒有完美的人才——人才個體不可能在方方面面都人“才”。

但是，世界上可有完美的團隊——團隊成員彼此間的各有所長加上目標一致的配合得以實現“才”幹互補。

人才與團隊形成的組織能力，是企業能夠競爭勝出的永恆核心。

本文將透過分享C投資公司如何透過輸出人才管理理念和團隊建設的機密方法，讓一個面臨高通脹、低增長、衰退通道中的實業集團公司快速執行公司戰略，財務證實降本增效，最終實現三年整體扭虧、五年整體上市目標的案例。希望為類似境遇的中國企業快速採取行動，平穩穿越發展週期帶去啟發。

業務長虧

百年榮光難逃“賤賣”

二十年前的德國某能源集團位列世界五百強企業榜單前20名，旗下擁有多家存在關聯交易的子業務集團和公司。和其他多元化業務集團公司類似，收購與出售業務企業以保持集團整體在市場上的競爭力是該能源集團公司的本職，隨之而來一年多次的組織結構調整是該集團公司的常態。

在2005年，該德國能源集團公司終於將入手僅兩年而業務嚴重虧損的包含三種能源計量儀表業務的E集團打包賣給了歐洲一家成立僅14年的C私募股權投資公司。

幸福的家庭都是相似的,不幸的家庭各有各的不幸。成功的企業都是相似的，不成功的企業各有各的問題。

E集團的水錶業務是行業裡的開山鼻祖，在英國開創了行業第一隻產品，然而持續高漲的銅價導致零部件採購價持續上漲，進而面臨全球性的全面虧損。

E集團的電錶業務也是行業鼻祖，是在美國開創了行業第一隻產品，不同的是其產品在全球的安裝使用標準不統一，故而業務但凡想要進入一個新國家（甚至地區）都要考慮在當地建廠。這使得電錶業務必然有很多規格不同但功能近似的產品。

由於缺乏產品設計統籌，電錶業務出現了同類產品達上百個SKU，很多無法共用的零部件、元件、原材料因最小採購量而材料庫存高企。疊加上波動的下游需求，電錶業務不僅因材料庫存佔用了大量的資金，而且業務利潤遭到侵蝕。僅有氣表業務，不僅技術屬於業內領先且快更迭，而且產品質量穩定，在全球都使用統一的安裝標準，故而保持著良好的業績。

就是這樣一家隸屬於更大的能源集團下屬於虧損的E集團，經過私募股權投資公司的一番“神”操作，居然只用短短五年的時間，便如期實現了整體扭虧為盈和在美國納斯達克上市的目標。該投資公司也從中獲得了20%以上的年複合收益率。

用一流的團隊

做“盈”三流的業務

E集團的業務跨越了上百年，可是不賺錢。雖然一直存活著，也已被幾經易主。直到2005年，這個在傳統業務中雖然仍有著技術知識產權但卻因管理不善而長期虧損的企業，才被年輕的私募股權投資公司接手掌管。

“管理出利潤”。真正懂得這句話含義的恐怕只有C投資公司這種閱企無數且自有一套追蹤企業業績管理辦法的控股股東。要知道，在當時，E集團的內部管理者及員工出人意料地達成統一意見，就是C投資公司當了一次能源集團公司的冤大頭，接手了一個“不可能賺錢”的、傳統得不能再傳統的實體業務公司。E集團的財務人員甚至評價，如果C投資貴公司能從這家企業身上賺錢，除非“粉飾報表”。

一流團隊找出路

不到一年，E集團公司的老員工就見證了自己的“貧窮”——儘管E集團整體虧損著，但C投資公司卻真金白銀地花了2千萬美金，分兩次邀請全球頂尖的諮詢公司來為E集團的未來謀出路。

“富人”與“窮人”的根本差別在於後者“不知、不會、不捨得”找出路，而前者深諳“新知路、新思路、新出路”的底層邏輯。2千萬美金花出去，那是為了賺回2億美金。

一流團隊殺血路

C投資公司讓E集團支付了2千萬美金，自己並沒有閒著。

C投資公司不僅準時參與諮詢公司的專題研討，而且主動反饋、提問、互動；不僅把諮詢公司提供的體現“新知、新思”的研究報告、未來路徑報告、戰略方案報告、商業模式升級等內容翻來覆去地反覆閱讀和研究，而且融入自己的管理理念和方法，即“快魚吃慢魚”、“資料驅動決策”。

諮詢專案還沒有結束，C投資公司就讓E集團在全球網羅高階管理人才。而這些高管曾經服務過的行業、企業是否和E集團有相似性，不是C投資公司的決策重點，重點是高管候選人是否“卓越”。在第一個諮詢專案結束的時候，一支由C投資公司主導的、貫徹“卓越”人才理念的全新高管團隊就組建完成且全部在限定時間內到位。

緊接著，第二個諮詢專案啟動。而剛組建起來的豪華高管隊伍集體克服時差困擾，全程參與了第二個諮詢公司專案團隊給出的戰略落地方案。還是沒等專案結束，高管團隊所需的“卓越”執行團隊便在限定的時間內組建完成並全部到位。

日後多年，這個團隊多次並肩完成E集團老員工認為不可能完成的任務，在諸如“次貸金融危機”“海嘯”“汶川大地震”“泰國洪災”等嚴重影響客戶合同交付的供應鏈戰役中以“相對競爭”勝利的態勢守護客戶滿意。E集團全新的、從晶片設計到客戶現場解決方案一站式的、全球一體化的供應鏈戰略由此得到強力的組織保障。

Q：一流團隊

是如何建設出來的？

A：篩選+激勵！

企業人力資源管理的正統理論總結的人才管理為“選、用、育、留”。這樣的理論非常正確，但在實踐中並不好用。該理論除了幫助員工反向推導以便理解自己所處企業職場的生存環境，無法據此來要求企業做到。

因為商場如戰場。照顧好每一個目標客戶，需要團隊每一份子的努力，包括股東。一流團隊沒人喜歡和拉跨者為伍，“卓越者”吸引“卓越者”，也彼此成就更為“卓越”的自己。

首先，選人是建設一流團隊的開始。那麼，C投資公司是如何選到卓越級別人才的呢?

標準!列出卓越的標準，按著標準去“請人”。簡單說，卓越人才就是指在其領域或崗位中表現出非常高的能力和成就。這類人才通常具有領導性的特質，能夠在工作和創新上做出突出貢獻，甚至能引領行業發展或達到行業頂尖水平。他們的表現往往遠超普通標準和期望。

在C投資公司，有一個源自金融指數的卓越人才指數，只有董事會成員給出評分的演算法指數達到85以上的人才能成為新E集團的高管。同理，在高管成員招募自己的執行團隊成員時，該高管需保證其成員的卓越人才指數達到85以上，否則，就不要招進來。如果發現已招聘進來的團隊成員隨著年齡增長，卓越指數連續兩年低於85的卓越線，則勸退或轉崗。

從上圖可以看出，卓越人才的評價維度是相同的。但，不同年齡段對應的各評價維度的重要度不同。某人才在評價維度單項得分完全相同的情況下，也可能喪失“卓越人才”的標籤。即：隨著在公司工作時間的增長，人才若不重視調整能力素質的結構，即使該人才年輕時是卓越人才，年長後也會掉出卓越人才隊伍。

C投資公司正是憑藉著這個卓越人才指數來保證自己的高管團隊一直處於“卓越”水平。這樣，自己才能透過其他指數工具指引E集團新高管團隊每年都實現超越年初制定的關鍵成果指標目標值的業績。

E集團的新高管團隊在向下屬（執行團隊）下達績效指標的目標任務時，也非常簡單，只需將自己揹負的總目標進行相應分解，而無需任何商量。為什麼？因為只需對下屬說一句“你是卓越人才！”。這句話背後的含義就是：這些目標對你們來說，不在話下。以你們的才幹，你們一定會超越這個目標。

其次，根據績效指數，實施獎金激勵

E集團在C投資公司接手之前是虧損的，在接手之後只要不虧損，就是賺錢了。賺的錢，拿一部分出來激勵團隊。

由於績效指數的構建存在一定的複雜性，有效性需要通過歷史資料迴歸來確認。雖然C投資公司擅長指數，但若不深入到業務細節，也是無法憑空構建細分指數的。因此，C投資公司僅僅對E集團的高管團隊以及對應高管的關鍵崗位（執行團隊）實施績效指數管理。傳統崗位的績效，則是向下放權。

C投資公司敢於向下放權是因為自己掌握了決定企業經營結果的關鍵要素，只要自己看到的績效指數結果不好，不怕中基層在績效上私自玩出花樣來~。

由於將多個維度的評價指標綜合成了“指數”，故而在評價高管團隊過去一年的業績好壞時，可以十分簡單地以“好”或“差”來描述。比如：績效指數超過100，就是“好”；超過的越多，表示好的程度越大，但總歸是“好”。相反，低於100，就是“差”；低的越多，表示差得越厲害；即使低了一點點，也是“差”，總歸是“差”。

為什麼呢？因為指數具有趨勢預測性。如果當年的績效指數低於100，基本可以預測來年要繼續業績下滑。這是很糟糕的。必須提前、儘早分析原因和採取調整措施。並透過監測月度績效指數來判斷調整措施是否有效，如果月度績效指數大於100，則表示措施有效，下月強化即可；若月度績效指數仍然小於100，則需要增加採取新的措施，並持續監測直到月度和年度績效指數結果都大於100。

績效指數除了被C投資公司用以指引E集團高管的管理有效性，而且將它應用於激勵獎金的核算和發放，產生了令員工振奮的高強激勵效果。

因為，按傳統的績效評價方法，某個指標沒有達到目標，就要扣獎金。而想要獲得滿額或超額獎金，幾乎是不可能。但C投資公司用真金白銀的獎金髮放告訴團隊：當經濟環境不好，銷售目標完不成的時候，只要不是太差，然後如果能在利潤指標上完成得好，績效指數也是能超過110的，那麼到手的獎金是可能滿額或超額的。

事實上，獎金包的設計是激勵體系的關鍵項，喪失感知性的激勵等於沒激勵；而喪失時效性的激勵不如不激勵，因為在超時等待兌現的過程其實是在對員工實施負激勵。

那一年出乎意料的獎金數額的發放，讓E集團的核心團隊非常振奮。自上而下，一改“抱怨”“批評”，遇到問題只管立即、馬上、有效地去解決，而不必糾結其他。但凡有人不配合“問題解決者”，只要上報，就會有上級給予支援，消除解決問題過程中的路障，即相關路障不是被談話就是被勸退。

如上就是數字驅動。在2005~2010年代就已經被頂級私募股權投資公司應用了。只是，投資公司視之為機密，只在公司治理層的董事會使用，並未向經營管理層傳導。歷經14年，該機密終於因人工智慧深度學習演算法技術而得以被破解。

正是在指數的驅動下，C投資公司在短短2年內不僅快速掃描和評價全球近百家分子公司的業績，而且快速完成分子公司的關停、遷移、擴大、新建、降本增效等戰略舉措，3年穿越衰敗、實現盈利，5年在美上市。

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以上案例闡釋了頂級私募股權投資公司利用卓越人才指數、組織績效指數指引E集團穿越衰敗和滯漲，實現扭虧、上市。

關於企業如何穿越通脹，最簡單、直接的是應用銷價指數。企業只需確定指數值，用成本價乘以指數即可得銷價。這也是管理大師拉姆·查蘭推薦的企業應對通脹的有效方法。

管理大師拉姆·查蘭說：不是基於指數的調整，根本來不及調整。

如果應用了銷價指數，卻沒有執行，那麼就是“人”的問題，而這能由人才指數識別出來。

2024年的結束，標誌著2020年代中期的正式開啟，隨後不斷進入職場的00後新生代員工將成為推動企業發展的中堅力量。往昔 40 年那經濟高速增長、規模效應顯著的宏觀環境已不復存在，在當下通脹壓力、經濟衰敗跡象以及滯漲風險交織的複雜經濟格局中，企業若任性地沿襲陳舊的人才評價與激勵模式，必將難以驅動新生代員工，難以催生新的績效增長點，企業發展的新藍圖也將淪為泡影。畢竟，在這充滿挑戰的時期，企業的破局之道歸根結底在於 “人” 的力量。所以，勾畫人才與團隊管理的新地圖，或成傳統企業穿越通脹、衰敗和滯漲的重要課題。