問你一個問題啊：你有因為想不出好創意，難受過嗎？
比如，給你要寫的推文、要拍的影片、要發的筆記想選題、起標題…
或者，更難受點，給你的甲方出方案、出文案…
哎，還用說嗎。你看廣告公司，缺什麼都不缺議室，更不缺開腦暴會憋idea到凌晨的人。很多博主，更是為了一個爆款，一宿一宿地熬通宵，等一個靈光一閃的時刻。
那，如果有人和你說：“創意，其實可以像汽車一樣，流水線生產”，你信嗎？
前段時間，我帶領問道中國的組員們去一家創意諮詢公司參訪時，那位公司創始人一上來，就和我這麼說。
我想說，我不信。
但他是華杉老師。
沒錯，就是那位一手打造了蜜雪冰城、絕味鴨脖、西貝莜麵村、漢庭…等一個個被很多營銷人反覆研究的案例的華杉老師。
他的公司，華與華，今天其實只有180人，但創意諮詢的收入，已經做到了每年3個多億。
啊？創意，難道真的能流水線生產？什麼樣的創意生產線，能年入3億？他的公司內部是怎麼幹活的？用的是一套什麼流程？
華杉老師說，之前他被廣為分享的方法論，大多都是超級符號、文化母體等，我猜你可能已經聽過。
但，這套創意生產流程，他之前很少對外分享。
機會難得，我更精神了。聽完，也確實很有啟發。
今天，在徵得華杉老師同意後，鄭重和你分享。
流程一共12步。
但在聊那12步之前，有一個問題，我特別想先問問你。
創意，怎麼可以流水線生產？
請問：你有算過，你的創意的良品率嗎？
良品率？誰家做廣告、做內容算這個？
華杉老師說，他算過。
他說，生產汽車、螺絲釘…等工業品，都要算良品率，那生產創意，是不是也可以算良品率？
創意的良品率，怎麼算？
真要算，其實也簡單。和你生產螺絲釘一樣。
今天你生產100個螺絲釘，假設99個能用，那良品率就是99%。
同樣，今天你一個廣告公司，帶著你的方案去投標。
假設，你投了5個專案，中標了1個，也就是你做了5個方案，能用上1個，良品率就是20%。
再算得嚴謹點，假設你中標後，客戶又讓你大改了1次，也就是你前後2個方案，有1個能用上，良品率是50%
走到這一步，這個方案算是“生產”完了，它的綜合良品率是多少？
20%*50%=10%
這個10%，就是你的創意的良品率。
10%，這個數字什麼概念？算高的還是低的？
這樣，你知道在製造業，多少良品率算不錯嗎？
華杉老師說，按照六西格瑪的標準，一個製造業的車間，良品率應該是在99.99966%。
你生產了100萬個螺絲，其中只有3.4件是廢棄的，其它999996.6個，都能成。
10%。99.99966%。你感受下。
華杉老師說，從這個角度來說，創意行業，可能是最低效最落後的行業之一了。
聽著挺刺激人啊。可是等等，那反過來說，這是不是也意味著，創意行業的良品率還有很刺激的提升空間？一旦我找到能提高創意良品率的生產方式，是不是就能幫我帶來很刺激的降本增效？
好問題。華杉老師說，你的效率和成本，很大程度都是由你的生產方式決定的。創新你的生產方式，把良品率提高，給你帶來的效益會取之不盡、用之不竭。
怎麼提高良品率？
這題，搞製造業的人太熟了。
而在所有搞製造業的人裡，又數豐田最熟。
豐田生產方式，也就是那個被簡稱為TPS(Toyota Production System)的生產流程，幾乎在全世界被學習得最多。
這個方式的核心，主要是2個：消除浪費，持續改善。
而華杉老師的創意生產流程，也和這種生產流程，有異曲同工之妙。
華杉老師說，透過這套流程，華與華的創意的良品率，已經做到了大於90%，接近了製造業的良品率水平。
從10%提到90%，這怎麼可能？怎麼做到的？
簡單來說，可以總結成6個字：不比稿，不投標。
華杉老師說，首先，我不去比稿和投標，來找我的客戶只會選我，那這一步的良品率就是100%。
其次，我拿出一個方案，九成的客戶都不用怎麼改，幾乎能直接透過，那這一步的良品率就是90%。
100%*90%=90%
最後，華與華的創意，良品率就是90%。
每生產10個創意，只廢掉1個，9個都能用。
別人廢掉9個，他只廢掉1個，憑什麼？什麼樣的流程，才能做出這樣的“良品”？
我問華杉老師，能不能不“簡單來說”，而是“展開說說”？
華杉老師給我看了他們的創意流水線，準確地說，那是一套華與華生產創意的流程。
流程一共12步，我們一步一步說。
前11步：消除浪費
你看過，工廠車間裡的流水線嗎？
每條流水線，生產時在各個環節都會有明確的動作數量。
比如，給蘋果貼上標籤，要做3個動作。
咔，左手拿起一個蘋果。
咔，右手把標籤貼到蘋果上。
咔，把蘋果放回傳送帶。
華與華在生產創意時，也一樣。
每一次做出成功的創意，華與華都做了12個動作。
什麼動作？和客戶溝通需求？和員工開專案啟動會？開創意腦暴會？
不。在客戶出現之前，華與華就已經做了3個動作：
1， 少人化
2， 按訂單生產
3， 只提供一種標準化產品
什麼是少人化？
是鼓勵裁員嗎？
不。華杉老師說，和豐田生產方式強調的少人化一樣，這裡的“少人”，指的不是大環境一不好就裁員，而是：
一開始就人少，始終保持人少。
為什麼？道理很簡單：避免人工成本的浪費。
1個人，要開1個人的工資。10個人，要開10個人的工資。
可是，你人太少，業務要是多了，做不過來怎麼辦？
華杉老師舉了個例子：假設服務1個客戶，需要養5個人。那麼，服務2個客戶，你到底需要儲備多少人才算夠？
算來算去，其實無非就兩種情況：一，有業務沒人幹；二，有人沒業務幹。你是老闆，你選哪個？
很多公司，都能看到“有人沒業務幹”。但華杉老師認為，公司最理性的選擇是“有業務沒人幹”。最大化地避免成本浪費。
他說，很多廣告公司，一般最大的部門就是AE，也就是負責和客戶溝通的客戶經理。
但是，他們公司，沒有AE。一個都沒有。
那怎麼忙得過來？你們一個創意公司，不得有人去客戶那裡比稿，投標，或者走動走動爭取客戶嗎？
不。華杉老師說，因為我的公司都是：按訂單生產。
什麼意思？
就是不先開工做方案，供客戶選擇，而是等客戶先把訂單下好，簽了合同付了錢之後，再開工。
那客戶能同意嗎？
當然，很多客戶不會同意。華杉老師說，確實有相當多的業務機會，是必須比稿、投標才能拿下的。
但他的選擇是：放棄這些機會。
哪怕這些機會非常好，也堅持不比稿，不投標。
華杉老師說，從02年到現在的22年裡，他的公司一共做過的客戶，給過錢的都算，加起來是280多個。
別的公司這麼長時間，可能至少服務了沒有2000多個，也有1000多個客戶了。
2000多個客戶。200多個客戶。
太可惜了。為什麼要放棄？有錢不賺，是什麼道理？
華杉老師說，因為沒有人能每次比稿、投標都贏。
就算你比5次能贏1次，背後也意味著要幹5次才有1次是有人買單的。
這樣，你的良品率一下就從100%降到了20%。
更可怕的是，一旦要比稿和投標，你的很多精銳資源，就都側重在去爭取還沒付錢的客戶上了。
那，已經付了錢的客戶呢？他們，難道不應該是最重要，最應該得到最好的資源和服務的嗎？
再退一步說，如果你的所有精銳天天都在外面談新客戶，那些已經付了錢的客戶，都變成小朋友服務，那服務不好，是不是又得出去談新單？
爭取客戶，服務不好，客戶流失，只能再爭取客戶。這是不是就惡性迴圈了？
所以，華杉老師選擇放棄。只按訂單生產。
透過這種方式，保障他們的每一分鐘工作都有人買單。
華杉老師說，今天，他們公司的賬上，隨時保持有六七千萬的預收款。
同理，還有第三個動作：只提供一種標準化產品。
華與華只提供一種產品，就是：年度全案策劃。
那些單專案合作的訂單，也都不做。只做以年為基本單位的服務。
以像福特汽車那樣的“大規模單品種”生產方式，來避免浪費。
少人化，按訂單生產，只提供一種標準化產品。
看起來，這是放棄了比稿，投標和專案制的機會。
但這3個動作，也保障了精益生產，用最低的成本，實現最優的資源配置。
現在，訂單接下了，在開始幹活，生產創意之前，華與華有4個動作：
4，U形生產線
5，多技能工人
6，全攻全守
7，現場中心
華杉老師說，這4條是他們創意生產的根本。
首先，你見過U形生產線嗎？
在福特發明了直線形的生產線後， 豐田發現，這種生產線有效率問題。
一旦直線上的某道工序出問題，你整條線都得喊停，還要花時間排查到底是哪道工序出了問題。很費時間。
於是，豐田將生產線改成了U形。U的中間站一個多技能工人，每道工序他都會，所有工作他一個人完成。
這樣，不會出現一個人掉鏈子，所有人空等，還要額外花時間去排查的情況。避免效率的浪費。
華杉老師說，創意的生產，也可以這樣。
今天，很多創意工作，也已經徹底流水線化了。
客戶經理和客戶談完，回來給了個brief給策略部，策略部定了策略，再發給創意部、設計部……
發現了嗎？這是一條直線形的流水線。
華杉老師說，在這樣的流水線下，資訊傳遞的過程就像謠言。從brief開始，每被轉述一次，資訊都會再扭曲一層。
從溝通成本，到資訊傳遞，都會有浪費。
可是，不都是這麼幹的嗎？
不。華杉老師分享了一個不一樣的“解題思路”：把員工，變成了多技能工人。把直線型的生產線，變成U形生產線。
讓員工一個人，負責多個職能。
客戶對接、調研、策略、創意、文案、設計、製作等等事，都變成一個人的事。
那，那個員工不是得累死？一個人怎麼幹得過來？
當然得有支援。這，就需要下一個動作：全攻全守。
那個員工，不是一個人在戰鬥。
他的背後，會有一整個高層團隊。
在華與華，不分業務組。所有專案的所有出品，是由高層團隊直接負責，和員工一起戰鬥。
怎麼一起戰鬥？一起開會嗎？專案啟動會？頭腦風暴會？
不止。華杉老師說，他們做創意，不靠在公司開會。
舉個例子，你猜，在出恰恰每日堅果的包裝設計時，他們是怎麼做的？
讓團隊裡的每個人，都交幾個包裝方案出來？
不是。華杉老師說，他們整個團隊，都去超市做促銷員，賣了100個小時的堅果。
目的，是用這100個小時，聽客戶都在問什麼問題。
比如，如果被問得最多的是“這裡面有啥？” 那包裝設計上，就一定要重點回答“這裡面有啥”。
而這，就是創意生產流程的第7個動作：現場中心。
生產創意的姿勢，不止是坐在辦公室裡苦思冥想，還可以是親自去到現場，親自接觸實物，親自了解現實情況。
用老鷹的眼睛，升起來環顧現場，看到全域性。
用兔子的眼睛，蹲下來揣摩實物，看到細節。
用樹木的眼睛，定在那觀察現實，看到時間線上的變化。
很多好的創意，都是在現場幹出來的。
為此，華與華的很多員工，包括高層，甚至都有《上海市從業人員健康合格證》，以便隨時可以去到“現場”。
U形生產線，多技能工人，全攻全守，現場中心。
現在，所有人各就各位，生產正式開始。整個生產怎麼組織？華與華也有4個動作：
8，判斷、分解。
9，JUST IN TIME
10，A4計劃。
11，後工程引受。
華杉老師說，很多時候，員工累死，專案拖延，甚至返工重做，就是因為沒有做好這4個動作。
那時，你別罵員工沒用。要罵，就罵整個生產線的設計有問題。
什麼意思？先說，判斷和分解。
請問，你有沒有見過這樣的管理者：
平時給員工派活兒，很隨意。不太在意別人到底有沒有時間，也不太關心別人有多少工作量。
一個新活兒來了後，他想都不想就丟進群裡，甚至，動不動就@所有人，來個大作戰。
公司10個設計師，兩個星期內，每人給我交10個方案。
100個方案做出來，總能挑到1個好的。
但是，但是，良品率變成什麼樣不說，這樣的事情多了，不知不覺，員工的工作幹不過來，是不是公司又得加人？
效率，成本，都是巨大的浪費。
怎麼消滅這種浪費？
靠判斷和分解。
華杉老師說，一個專案來了之後，管理者很重要的一個動作就是：先判斷。
這個專案是怎麼個事兒？該往哪個方向幹？要幹好，具體需要完成哪些任務？
判斷之後，再把任務迅速、合理地分派給大家，讓每個人都動起來。
這種判斷和分解，是管理者的水平所在，必須做好，不能把責任下移。
怎麼做好判斷和分解？
關鍵就兩點：一，只做該做的。二，不要返工。
沒有判斷和分解，就不要開始。而一旦完成，你會發現，真正需要乾的活兒，其實根本就沒有那麼多。
有意思。所以，判斷和分解後，就能最大化地避免浪費嗎？
不止。華杉老師還分享了一個動作：JUST IN TIME。
什麼意思？華杉老師舉了個例子。
請問：今天，如果你要生產一雙鞋，你覺得以下哪種情況是最理想的：
A，鞋底和鞋面，基本同時壞
B，鞋底穿了，鞋面還是好的
如果選B，是不是至少能證明，我的鞋面質量還不錯？
可是，鞋底壞了，鞋面質量好還有什麼用？
要提升質量，你可以一起提升。但反正最不浪費的情況，是鞋底和鞋面同時壞。
團隊合作，也一樣。
分配活兒的時候，要想效率最大化，必須做到一個動作：JUST IN TIME。
讓每一個任務的時間銜接，都剛剛好。
讓團隊裡沒有人會因為要等另一個人而停滯。
所有人的時間，都能得到充分利用，不會再被浪費。
現在，任務分配完，開始執行，你還可以用A4計劃和後工程引受來提效。
什麼是A4計劃？
豐田公司有一個規定：用一張A4紙，清晰、明瞭、完整地表達完你的事。
無論，那是一個多大的戰略、計劃、創意。
言簡意賅，永遠比長篇大論更有效率。
什麼是後工程引受？
翻譯成大白話，就是：
讓流水線後面的工序，決定流水線前面的工序。
再翻譯成想創意的人說的話，可能就是：
明明一瓶飲料，按照流水線，應該是先設計好包裝，再陳列到貨架。
但是，要想效率高，你最好別這麼做。
因為，根據你的貨架陳列，來設計包裝。才能設計出自帶銷售力的包裝，提高銷售效率。
呼，說了那麼多，終於說完了11個動作。你還記得是哪11個嗎？
接訂單前：少人化，按訂單生產，只提供一種標準化產品。
開始幹前：U形生產線，多技能工人，全攻全守，現場中心。
執行落地：判斷和分解，JUST IN TIME，A4計劃，後工程引受。
瞭解了。所以，華與華公司用180個人做出每年3億收入額，就是靠這11步嗎？
不。還有1步。
華杉老師說，很多年後，他才發現，這個流程的精髓，在最後的那第12步上。
第12步：持續改善
華杉老師說，10幾年前，他看了一本書。
看完覺得太好了。於是一口氣買了幾十本，送給客戶和朋友，其中有一個人，叫陳湖雄。
沒錯，就是晨光文具的董事長，陳湖雄。
書送出去兩年後，有一天華杉老師去晨光開會，發現每個人桌上都放了那本書。
喏，就是這本。
《豐田就這麼幾招》
為什麼會這麼推崇？是因為豐田這幾招，太能消除浪費了嗎？
不止。陳湖雄和華杉老師說，他認為豐田的精髓，還不在於剛剛那些消除浪費、降本增效的動作，而在於，持續改善的企業文化。
什麼是持續改善？
華杉老師舉了個例子，很有意思。
看圖。
你猜，這個改善門店的提案，值多少錢？給你5秒鐘。
5,4,3,2,1，時間到。
華杉老師說，這個提案，被絕味鴨脖的老闆戴總，評價為“值1個億”。
1個億？為什麼這麼一改善，能值1個億？
這樣，不如我們一起“來找茬”。
1，看視窗下的那面牆。
改善前
牆上，原來只是寫了一句口號：“用心做鴨”。
可是，華杉老師說，這哪裡是一面牆？這明明是一個對著街面的大號廣告位啊。
太浪費了。改。
於是，牆面被改成了鴨脖的燈箱廣告。
讓所有來往的人，都能多一重對產品的感知。
改善後
2，看視窗的那面玻璃。
嗯，也基本都是空的。浪費了。
改善前
那怎麼改？再放個鴨脖的介紹？可是不已經有燈箱廣告了嗎？
改成產品推薦。放個Top Five，也就是最暢銷的產品前5名。
原來，新客戶來，不知道怎麼挑。問來挑去，花了很多時間，最後可能反而不買了。
現在，在客戶眼前放上Top Five，照著買就行。下單更乾脆。
改善後
3，還是看視窗的那面玻璃。
玻璃左邊，貼了Top Five。玻璃右邊，也不能空著。
改善前
這裡還能放什麼？
這裡，是客戶買單的地方。客戶猶豫要不要買時，總會有些顧慮。
你可以臨門一腳，幫他踢走顧慮。
比如，貼個“告示”。
改善後
促單，又進了一步。
到這一步，視窗都被貼滿了，總算可以了吧？
不。
4，看視窗最上方的位置。
對，就是這裡。
改善前
改善後
橫幅？一個賣鴨脖子的店，有什麼大事，值得掛橫幅的？
華杉老師笑了。他說，重點，不是有什麼大事。重點是，人心裡總有一種感覺：“橫幅一拉，必有大事”。
這個橫幅上，你寫什麼都可以。
重點是：你要掛橫幅。
儀式感這種感覺本身，也可以幫你吸引到消費者寶貴的注意力。
上、下、左、右……改善一點一點加上，帶來的結果是：
絕味鴨脖在當年，一年業績增長了18%，利潤增加了1個億。
太厲害了。所以，這，就是持續改善嗎？
華杉老師說，這種持續改善，在他看來，有2層定義。
第一，不花錢的改善，才是改善。
追加廣告投放，可以帶來銷量，但不算改善。
這，只是投資。
迭代包裝設計，基本沒怎麼花錢，卻提高了銷量。
這，才是改善。
第二，重複做同樣的事，每一次都比上一次做得更好，而且能說出好在哪裡，才是改善。
這不容易。
但這，也是豐田的TPS的精髓所在。
華杉老師說，豐田全球 30 萬員工，每天都睜大了眼睛在公司裡面找問題。
找不到問題，沒做出改善，會心裡不安，會主動接著找。
一定要找到，一定要改善。
這種企業文化，太可怕了。
華杉老師說，他還記得那天，陳湖雄感嘆了這麼一句話：
“如果一個公司，每個員工都能有持續改善的意識，那這公司不得了！”
而今天，華與華創意生產流程的第12步也是：持續改善。
華杉老師說，每一點細節的改善，實際上都可以換得銷售的回報。
而只要你抓住事物的本質去思考，你就會發現，改善的機會，其實無時無刻、無處不在。
讓你的企業，也有持續改善的意識。這是最重要的。
說得真好。
如果說，前11步的動作，都是在消除浪費。那麼這最後的第12步，持續改善，就是讓消除浪費這件事，無限迴圈下去。
時間越久，改善越多。
這意味著什麼？
時間，會變成你的朋友。
基本功，會變成你的護城河。
現在，還記得最開始的問題嗎？
創意，怎麼流水線生產？華杉老師的公司內部是怎麼幹活的？用的是一套什麼流程？
總結起來，就是12步。
1， 少人化
2， 按訂單生產
3， 只提供一種標準化產品
4，U形生產線
5，多技能工人
6，全攻全守
7，現場中心
8，判斷、分解
9，JUST IN TIME
10，A4計劃
11，後工程引受
12，持續改善
這，就是華與華的創意生產流水線的12步流程。
華杉老師說，很多人說，創意是天馬行空，並對此習以為常。但他和他的公司相信：
創意，不是天馬行空，而是可以和製造業一樣，在流水線上生產。
創意的生產方式，可以和豐田生產方式異曲同工。
讓成本效率的浪費更少，讓創意生產的良品率更高。
不知道，你聽完是什麼感覺？
認同？不認同？又或許，看到了另一種可能性：
比如，賣創意，也可以不比稿、不投標，年入3個億。
比如，最天馬行空的創作，也可以是最標準化的12步流程，更可控地生產創意。
然而，到這裡，也還不是全部。
那天，聊到最後，華杉老師說：
一個最好的商業模式，是什麼？
對外，收個性化的錢。用個性化定製，掌握定價的權利。
對內，做流程化的事。用標準化生產，降低生產的成本。
真好。
這個世界，總有那麼多不確定，那麼多不可能。
但也總有人不放棄，要把不確定變得確定，把不可能變成可能。
祝福。
*文章為華杉獨立觀點，僅供參考。
p.s. 華與華是問道中國專案參訪企業。問道中國，聚焦於研究先進企業的“商業進化論”，致力於幫助越來越多的企業進化成商業世界的“達爾文雀”。
在這裡，你可以探尋最新的趨勢，提高認知，積累透過現象一眼看到本質的能力。
陸 瀟
Lu Xiao
北京廣安聯合電力工程設計有限公司總經理
▌華與華能這麼成功，是把表面的東西看透了，抓住了本質和主要問題的關鍵。
就像華杉說的，“所有的事，其實都是一件事”。營銷的本質是一種服務，它的背後是價值觀，“凡事徹底做好自己，誠意正心服務顧客”。
每個企業做營銷，就像“丘位元”拉弓“射”消費者的心，站得正、瞄得準，就能射中，如果沒射中，也不要去怪別人射中了。
成功不是做不平凡的事，不是走不尋常的路，而是把平凡的事做到不平凡，在尋常的路上付出不尋常的努力。
邱函瑜
Qiu Hanyu
啊咪啦童裝創始人
▌參觀華與華深刻體會到專業的力量。
戰略營銷諮詢，就像是給企業裝上了一副智慧導航系統。它透過精心設計的策略和深刻的洞察力，引導企業在產品的生產和推廣過程中，找到成本最低、效率最高的路徑。核心秘訣就在於，它不僅僅幫助企業節省開支，更是透過最佳化生產流程，讓企業獲得的收益遠遠超過諮詢費用。這樣，企業不僅省錢，還能賺錢，這才是真正的雙贏！
選擇諮詢公司，就像選衣服，合身最重要。不同的企業，根據自己的規模和需求，找到合適的諮詢夥伴，既不盲目追求大牌，也不輕視小而美。關鍵在於找到那個能夠真正幫助自己成長的夥伴，讓每一分投入都產生最大的價值。這樣的投資，才是最明智的選擇！
程進剛
Cheng Jingang
浙江勁剛機械有限公司總經理
▌今天透過對華與華公司的參觀與華總的分享主要學到了三點：
1.做為公司的創始人一定要做到堅持不斷學習，成為公司裡的技術大牛，而且是行業中的佼佼者。
2.採用精益管理最佳化公司內的執行模式做到高效率、高品質、低成本的融合。
3.根據公司在行業裡的競爭能力，做好合理的市場價格定位。保證公司的收益與為客戶創造價值最大化。
蔣文靜
Jiang Wenjing
上海距展貿易有限公司運營總監
▌1. 顛覆了我對創意的理解——沒有所謂真正的創意和藝術，都是可以用程式化或流程來分解的。
2. 持續改善——不是你有多厲害，而是你把一件正確的事情持續做，不斷改進，有一天會到達你想要的結果，不管是身體治療、工作還是所謂的“絕症”，都是用這樣的方法達到想要的結果，而不是今天有了想法，第二天就能做到。今天算是對我的一個驗證，一個支援，這是我收穫最大的。
蔣 競
Jiang Jing
浙江晶圓材料科技有限公司總經理
▌1. 華杉在比較年輕的時候就已經把問題想得很明白。比如在一開始一無所有的情況下就定了不比稿，不拉生意。是一個難得的能把事情想清楚再執行徹底的人。
2. 方法論：文化母體，超級IP，低成本但高效的傳播方式。一是傳達有效資訊，消費者關注什麼，就傳達什麼；二是利用一切渠道，每個門面每個產品都可以承載大量資訊而且最高效；三是方法論也有邊界，不同的方法論適合不同的行業、不同的企業。
3. 圍繞成本來做事。不只是表面的成本，而是再往下看兩層、三層。你覺得高的成本其實是低的，低的可能恰恰是高的。
4. 用工業思維的經營管理方法來管理創意產品，是非常厲害的創新。
胡 煒
Hu Wei
若缺房地產科技有限公司總經理
▌1. 成功的標準是什麼？能掙到錢，有影響力，有自己的方法論。
2. 任何人的成功其實有範圍，如果超越了邊界，有些事情你也幹不了。
3. 華杉愛學習，知行合一。例如豐田精益生產的運用，九大原理體系（企業三大原理+品牌三大原理+傳播三大原理），都是知行合一的結果。
4. 老闆的心態、定力這些隱形的東西才是決定企業能不能走得遠、做得強的根本原因。
5. 水滴穿石，日日不斷。每天持續改善，提升一點，最終的結果一定會好的。
6. 這次收到了五週年紀念冊，很感動。上面有我們每個人的名字，從2019年開始，潤總特意給我們每個人寫了一句不同的話，真的是一種非常好的善意。這些年跟著問道中國走了很多地方，對我有很大的幫助，這也是一個知行合一的過程。
何 源
He Yuan
聚光科技環資總經理
▌1. 華老師對於傳播的理解真的非常好，對中國文化的理解，對中國老闆的理解，還有對中國本土品牌的需求的理解。
2. 是不是設計這件事，一旦大的創意提出之後，後續的執行步驟都可以用豐田精益管理這種方式固定下來？
黃 鶴
Huang He
上海毗町時尚生活用品有限公司總經理
▌1. 大家會覺得華與華是做創意或創意孵化的，是偏感覺、感性的一家公司，但其實他是用理性的方式在對待一切。一家公司是否能做大做強，可能取決於這家公司的標準化程度有多高。你能夠感受到他已經形成了自己的方法論，並且能做到知行合一，最後形成閉環。
2. 持續改善是印刻在華與華的文化基因裡的。重兩點：物質和精神。重賞之下必有勇夫，包括他們的文化牆、企業精神等，這些東西最終疊在一起形成了持續改善的文化。
李東琦
Li Dongqi
胡曼智造生命科學創始人&CEO
▌1. 關於管理企業文化，華杉老師說，就是核心標準化，外部動作化。核心標準化需要用企業文化去支撐，我覺得這種文化是自律的，要內求，無論是華杉老師堅持學習、堅持寫書、自己打掃廁所，都是基於這一點。我最近的體會是能夠改變自己，就能夠改變企業，首先要從改變自己開始。
2. 企業的成功，光靠努力和學習是不夠的，趨勢可能更重要，是選擇逆勢還是順勢就挺重要，還是要靠企業自己。
彭 玲
Peng Ling
江西三鑫醫療科技股份有限公司副總經理
▌1. 華杉說一家企業存在要遵循交易成本原則，減少外部交易成本和內部交易成本。華與華的核心是幫助客戶減少選擇他的外部交易成本；在內部用統一的管理語言讓所有人統一行為準則，減少員工之間的內部交易成本。
2. 公司要形成一個習慣共同體，用一套大家都遵守的規則來減少人與人之間的內部交易成本。這個規則的重點是老闆本人也遵守，日日不斷地做，那所有人就會遵守。
3. 做任何一件事都要基於價值創造。做品牌時要思考會不會增加品牌資產，如果不能，就不做。他們把減少浪費這個理念應用在無數場合，做一件沒必要的事也是一種浪費。
劉 芳
Liu Fang
寧海縣明達工藝製品有限公司總經理
▌1. 製造業都很熟悉豐田精益生產，但是能把精益生產應用在一家廣告創意公司，我覺得華與華是第一家。
2. 創意要成為資產，而且可延續、可傳播。
3. 保持人少，還能把活幹好。
4. 持續改善，不花錢的改善才是真的改善。
5. 重視客戶，但又不迎合客戶。他從來不把盈利當成一件難以啟齒的事，所以在 22 年裡200多個客戶中能有六七十個客戶的續約率，把客戶重視到極致，但又不會根據客戶意志轉移自己的價值觀。
吳德堪
Wu Dekan
寧波迷之遊戲有限公司創始人&CEO
▌1. 公司發展有四個階段：①老闆自己；②拿下大客戶和爆款。華與華已經跨過了第二階段，很多公司在第二階段可能就跨不過去了；③不僅是老闆本人，合夥人也很有創意；④制度文化，不斷產生有創意的合夥人，像迪斯尼、皮克斯、漫威、暴雪，騰訊等。
2. 超級創意我覺得還是比較難靠百萬獎金、5S 管理、豐田精益管理等去佈局的，很難複製。
3. 成功原因可能是：①選擇本身成功率高的客戶；②華杉老師自己對商業的洞察，真的解決了客戶的問題；③不斷的有成功案例去背書、去營銷。
莊 瓊
Zhuang Qiong
揚州樂博新零售有限公司總經理
▌1. 創業不是說你想創業就創業，而是要想著你創業能幫這個社會解決什麼問題。
2. 企業能持續存在是因為降低了外部成本跟內部成本。
3. 華杉老師很喜歡中國傳統文化，例如會議室的命名。讓我想到了知行合一，沒有做到一定是因為不知道，或是知道了但又沒有真正的理解，或是沒有想要去踐行。華杉就是把一些很簡單的道理踐行到底，並且一以貫之地踐行。
孫純雪
Sun Chunxue
通廣傳媒創始人兼董事長 山東省戶外廣告協會會長
▌1. 華與華的成功一是來源於標準化。知識工作者、藝術家的東西很難標準化，但是他能做成創意流水線，來提高良品率。標準化甚至拆解到了抹布放哪裡、廁所的拖把掛哪裡，太細緻了。諮詢公司能做到這一步，我覺得確實是遙遙領先了。
2. 他形成了自己的理論體系。諮詢行業是西方舶來品，華與華能把中國文化融入從品牌定位到設計等這一整套裡，就像華杉說，所有的事都是一件事。他做的是一個系統，更能夠給客戶帶來價值服務。
徐 向
Xu Xiang
上海敵熙新能源科技有限公司CEO
▌我最大的感受是“真實”。從企業使命，核心價值觀，企業精神，到文化牆上的真人、真事、真心、真本事，始終都是一種真實的感覺。
“給錢就幹；所有人都知道我們的價格……”這些其實也是一種“真實”的底氣。
華杉老師把這種“真實”落實到了每一個細節。
張佔奎
Zhang Zhankui
廣東道盛電子有限公司CEO
▌1. 華與華的核心是華杉老師自己躬身入局，把事情做到極致，並且能幾十年堅持做。比如說不投標、不比稿；九個字價值觀，不騙人、不貪心、不偷懶，這真的很難。
2. 從1到n最關鍵的是豐田精益管理。今天看到最不可能用到豐田精益管理的公司卻用得這麼極致。
3. 華杉老師能堅持的原因是他在做自己喜歡的事，就算在別人看來是比較痛苦的事，“從心所欲，不逾矩”。
虞黎達
Yu Lida
量品定製董事長
▌1. 曾經有個企業界老大哥跟我說，賺錢的秘訣就是你要選擇一個人家做起來效率很低，但是你能把它做成效率很高的模型。華杉老師說最好的業務模式就是對外個性化定製，掌握定價權力，對內標準化生產，降低生產成本。
2. 今天給了我很多啟示，比如產品起名字，就是要讓人家一眼看到就知道產品的優點是什麼。我就馬上想到我們的襯衫新品，之前用行業內的專業術語來起名，剛才我已經讓市場部馬上去重新改名了。感謝華杉老師。
黃偉鵬
Huang Weipeng
潮尊珠寶總裁
▌1. 華杉老師堅持他對營銷的方法論，一直堅持下去，做到知行合一，而不是盲目地迎合客戶。
2. 今天讓我更驚訝的是，他對公司的管理更像是一家工業企業，而不是一家設計公司。
3. 究竟是因為堅持所以成功，還是因為初步的成功才能有堅持的資本？畢竟現在大家想的更多的是首先要生存下來。
張亞麗
Zhang Yali
足力健CEO
▌1. 華與華為什麼能夠這麼多年不斷有新客戶進來，有些客戶甚至超過了五年、十年？能夠實際地給客戶解決問題，甚至是解決長期的問題。
2. 選擇認同的客戶。“給錢就幹”，你願意掏錢，是因為你先認可我。
3. 排除浪費。比如沒有銷售，把費用省下來，用來培訓、送員工去EMBA、培養合夥人等，團隊不斷成長，解決客戶問題的能力就越強，然後轉介紹就來了，變成一個正向迴圈。
4. 做品牌的時候我們都想追求一條爆款或是一個現象級營銷。但華與華的創意良品率的核心是：①什麼事情做，什麼事情不做；②創意工作也要學會排除浪費；③創意也可以被流程化和標準化。
5. 培養習慣共同體。當公司人數越來越多的時候，如何還能堅持做，讓大家的價值觀保持一致，就尤其重要。一家公司的價值觀、文化底線非常重要。
叢文豪
Cong Wenhao
威海君升企業管理有限責任公司創始人&CEO
▌1. 華杉老師是很直率的人。他明確地告訴你能幹什麼，不能幹什麼，你應該關注客戶，應該關注什麼。
2. 我在日企工作過15年，從基層幹到高層，曾經覺得日本管理模式有些冗餘和迂腐。等到自己創業後，我覺得其實每個企業所選擇的賽道或環境，是會影響到你的管理模式的。日本企業在資源有限的存量市場裡去生存，它是一定要精細化管理、要降本增效的。比如我們的新能源汽車，現在可能更多地關注市場、客戶、訂單，當增量市場逐漸發展為存量市場後，就要開始持續改善，降本增效。
*按成員學號排序
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觀點 / 華杉 主筆 / 尤安 編輯 / 二蔓 版面 / 黃靜
這是劉潤公眾號的第2247篇原創文章
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