智慧眼鏡是設計、AI、製造的交叉路口。
文丨張家豪
編輯丨程曼褀
2014 年 9 月，蘋果在秋季釋出會上如約帶來了 One More Thing——Apple Watch，蒂姆·庫克在介紹它的智慧化功能之前，首先強調了 “手錶必須精準”，與標準時間的誤差不超過 50 毫秒。
要取代傳統手錶，至少在計時上不能比傳統手錶差。這種思路深深影響了兩年後加入蘋果 Apple Watch 專案的中國工程師 Will 王驍逸。
10 年後，當他創業做智慧眼鏡時，也秉持 “智慧眼鏡得先是一副好眼鏡” 的思路。Even G1 這款智慧眼鏡站在了大火的 Ray-Ban Meta 的反面——沒有攝像頭、沒有揚聲器，只有一塊單色顯示的螢幕。
Even G1，看上去和傳統眼鏡差別不大，它的主要電子元器件集中在鏡腿尾部，光機位於鉸鏈處，把影像投射到鏡片螢幕上。
而推出這個極簡產品的公司 Even Realities（逸文科技），卻是一個全面、多元的團隊，不僅有軟體、AI 人才，還有傳統眼鏡行業的設計師、光學工程師。
創始人王驍逸在蘋果的工作是為 Apple Watch 做製造設計：尋找合適的材料、工藝和裝置，最終向代工廠商提供詳細的製造方法和效能、質量要求。大量接觸消費電子產品和供應鏈後，王驍逸發現，只剩一個可穿戴裝置還未被智慧化，那就是眼鏡。與供應商打交道的經歷也讓他意識到，想做硬體，必須回到中國——離供應鏈更近的地方。
王驍逸回國後，先後在 Anker、 OPPO、堅果投影任職，2023 年中，王驍逸對於智慧眼鏡該怎麼做有了初步的想法，同時 MicroLED、光波導等核心零部件的成本也持續下探，他覺得時機成熟，離開堅果，創立了 Even Realities。一年後他們釋出了首款產品 G1，一年內完成了 4 輪融資，投資方包括鼎暉投資、紅杉中國、Monolith、青山資本、愛爾等。一切都很快。一位投資人評價稱，他們在合適的時機進入了市場。
智慧眼鏡得先是一副好眼鏡，Even Realities 是把這一點貫徹得最徹底的公司。極致的減法讓 Even G1 這款眼鏡足夠輕巧，幾乎看不出來與普通眼鏡的區別，重量只有 30 多克，續航有一天半。他們也首次實現了近視鏡片與顯示鏡片合二為一，使用者不再需要插一個額外的屈光鏡夾片。
矽谷的 Meta、Google，國內的 Rokid、星際魅族、蜂巢科技，他們都選擇與 EssilorLuxottica（陸遜梯卡，Ray-Ban 母公司）、博士、暴龍、寶島等眼鏡公司合作，讓他們負責鏡框設計、光學配鏡，自己負責智慧化。而 Even 不僅自己做鏡框設計，還自己做光學，與溫州醫科大學眼視光醫院集團聯合研發了鏡片。
“核心的能力不能去借，特斯拉早期借鑑了保時捷的設計，但車還是自己做的，如果特斯拉也跟保時捷聯名，自己做電、保時捷做車，那還有後來的特斯拉嗎？” 王驍逸說。
為此他組建了心目中最好的眼鏡團隊——CTO 歐陽劍曾負責多代 iPhone 主攝像頭的光學和相機模組設計，設計負責人胡丹曾是飛利浦設計委員會唯一的華人，為骨傳導耳機公司韶音設計了最早的幾款產品。“鏡框調整 0.1cm，在平面圖上看不出來，但你戴在臉上就會有微妙的不同，我們在設計工作室做了至少幾百個樣品。” 胡丹說，“我們做一款眼鏡，一定先要讓自己願意戴。” 在 Even Realities 辦公室，會看到不少員工上班時佩戴 G1 這款眼鏡。
丹麥高階眼鏡品牌 LINDBERG 前 CMO 兼亞太區執行總裁尼古拉·施努爾（Nikolaj Schnoor），德國高階品牌 MYKITA 和 ic! berlin 的聯合創始人、首席設計師菲利普·哈夫曼斯（Philipp Haffmans），如今都是 Even Realities 的成員。眼鏡相關的結構、光學工程師，與軟體、智慧化工程師的比例是 1:1，Even Realities 更像是一家眼鏡公司，而非一家消費電子公司。
G1 售價達到 599 美元（約合 4305 元人民幣），接近 LINDBERG 的售價，一家中國創業公司，憑什麼賣這麼貴的眼鏡？這也是投資人們對於 Even Realities 最大的質疑，但王驍逸認為，中國新一代創業者一定有機會做出大眾消費品裡的高階品牌，而這很有可能就是眼鏡，“這是設計、AI、製造的交叉路口，沒有比這更大的事情了”。
“你們的競品是 LINDBERG，還是 Meta？”——“都是”
晚點：你們認為自己是一家眼鏡公司，還是一家消費電子公司？競品是 LINDBERG，還是 Meta？
王驍逸：都會是。就像保時捷和新勢力都是特斯拉的競品。消費者最終需要的是一輛好車。相似的，Apple Watch 之前有很多奇形怪狀的手錶、手環，最終是 Apple Watch 成了標誌性產品，因為它本身是一塊好表。
晚點：怎麼算是一副好眼鏡？你們的標準是什麼？
王驍逸：無非是三點，佩戴舒適，光學視覺舒適，好看。
佩戴舒適是基礎，Even Realities G1 只有 30 多克，非常輕。但只有輕是不夠的，更核心的是人機工學設計和重量分佈，我們眼鏡元器件都是在後邊，配重很平衡。
我有一副克羅心的眼鏡，它有很浮誇的裝飾，但實際戴上去並不難受，因為鏡腿後邊有一個配飾，鼻樑的壓力反而變小了。這給了我們啟發，智慧眼鏡在前邊一定會有光機、波導片，那一些元器件可以放在後邊。
光學上我們跟溫州醫科大學眼視光醫院集團總院長瞿佳教授團隊合作，去做業內頂級工藝的鏡片。
我們團隊有眼鏡設計最厲害的人，而且我們是在共創，很多公司請了歐美的設計師最後做出來的東西還是很醜，因為他們沒有形成最初的共識，設計圖出來以後再機械地改一些細節，其實改細節已經是最後一步，更關鍵的是一開始對美學、對行業的共識。
晚點：你們這樣的初創公司怎麼吸引背景不同的人才加入？
王驍逸：第一個願景要足夠大，我們要做下個時代最偉大的眼鏡公司，它不光會顛覆現有的眼鏡巨頭，還可能會顛覆人跟資訊互動的方式，搶走手機很多使用時間。願景足夠大，同時有足夠清晰的路徑，就會有足夠強的人願意加入。
Will 王驍逸（中）與尼古拉·施努爾（右），菲利普·哈夫曼斯（左）探討產品設計。
晚點：足夠清晰的路徑，總結一下是什麼？
王驍逸：分兩步走，第一是讓現在所有戴眼鏡的人開始戴上智慧眼鏡，跟傳統眼鏡比體驗不輸，還有一些額外的智慧體驗。
第二步是智慧化後的 AI 化。因為 AI 的加持，眼鏡能做的事越來越多，實現了自然語言的互動，讓越來越多的人戴上眼鏡。這需要拆成兩步走，而不是今天就瘋狂地跟投資人講，我這是 AI 眼鏡，能做很多事情，所有人都應該戴我的眼鏡。
晚點：你認為行業裡不少人跳過了你設想中的第一步？
王驍逸：現在包括 Meta 在內很多公司，給消費者兜售的是謊言，或者說是夢境，讓很多人以為現在的眼鏡就是一個全知全能的 AI，能幫你做很多事，不戴眼鏡的人也應該買。
但如果連第一步都沒做好就提前去兜售終點，往往會帶來反面效果，Meta 在元宇宙上已經犯過這樣的錯誤了，做硬體不要過早地兜售夢境和很難實現的預期。
蘋果過去有一點做得很好，產品實際表現往往比廣告宣傳得更好，但是蘋果現在也把這個優良傳統丟掉了，例子就是 iPhone 16 上 Apple Intelligence 的翻車。我看來這可能是蘋果的一個轉折點，以後消費者對蘋果的信任就可能崩塌了，宣傳有 100 分，但我拿到手會不會只有 20 分、30 分？
與 Ray-Ban Meta 的不同選擇：顯示最重要，其它全砍掉
晚點：目前很多智慧眼鏡是在模仿 Ray-Ban Meta 的路線，給眼鏡加上攝像頭和揚聲器，但你們是反過來，有一塊螢幕，捨棄了揚聲器、攝像頭。你們做取捨的邏輯是什麼？
王驍逸：我們定義的目標使用者是 CEO、企業高管，他們的時間一直被佔據，但同時又需要高密度的資訊量，需要輔助的資訊呈現方式。眼鏡能直接呈現在眼前，又能夠保證隱私，這就是最核心的價值。
比如我現在跟你聊的過程中，其實飛書、微信、郵件提示我都能看到，如果有足夠重要的，我可能就要處理一下，這時候你用手機、用手錶看，都會打擾你，也會打斷你現在做的事情。
還有另外一個核心需求是演講的提詞器，不管是上臺、採訪還是對內對外的講話，如果有一個懸浮的稿件、哪怕只是一些總結的關鍵詞，對這些目標使用者來說都會很有幫助。
Even G1 的單綠色螢幕可以顯示通知、翻譯、導航、提詞等簡單的資訊。
晚點：但是真正需要演講的人其實很少，還有哪些場景需要顯示功能？
王驍逸：不同人群對顯示有不同的需求，比如有醫生給我們提過訴求，手術有一套標準操作規範，在這個過程裡他的手是被佔用，一般是旁邊的護士給他念下一步是什麼，要打多少藥物，就像說明書一樣，如果想高效獲取這些資訊，只有眼鏡能解決。
晚點：眼鏡上的攝像頭除了拍照，更核心的價值是獲取外界資訊，相當於讓 AI 系統長眼睛。關於這點你們是怎麼考慮的？
王驍逸：從終局來看一定是對的，讓機器來理解你，機器視覺跟你的視覺做疊加。但這是終局，我們做消費電子產品是一代代做，不能一上來就做終局，攝像頭在當下帶來的價值非常有限，Meta 現在做的無非就是 “Tell me what it is”，就像智慧音箱剛出來時大家天天逗它一樣，但這只是一個玩樂的功能，不是剛需。目前唯一的剛需可能是攝像頭掃碼，省得掏出手機。
晚點：那音訊呢？
王驍逸：音訊是一個 nice to have 的東西，沒人會討厭多一副耳機，但是鏡腿上的揚聲器離耳朵更遠，音質在同樣大小的單元下沒有耳機好，而且也無法解決降噪問題。確實有需求，但不是足夠的剛需。在我看來音訊眼鏡應該屬於耳機。只有顯示才是眼鏡這個產品的第一性原理。
晚點：現在市面上另一個主流的產品路線是 AR，作為一個隨身的大屏玩遊戲、看電影。一種觀點是，AR 和智慧眼鏡最終會變成一個產品，只是大家通往這個終極產品的路線不同，AR 是做輕、做薄，AI 眼鏡是提升顯示效果、增加功能。你怎麼看待這種觀點？
王驍逸：現在市面上所謂的 AR 眼鏡不能叫眼鏡，迴歸使用者視角思考，這個行業的產品只有兩類，一類是眼鏡，眼鏡就一定是基於眼鏡的主語，在這個前提下實現智慧，叫智慧眼鏡。
另一類應該叫頭顯，是一個頭戴顯示器，Vision Pro 是一個更重、更大的頭顯，現在的這些 AR 是一個減配的、更輕薄的頭顯，你戴上它是為了更沉浸地觀看內容。如果我來定義這個產品，它甚至都不應該做成眼鏡的形態。你真的會戴著它到處走嗎？它替代了近視鏡的功能嗎？
晚點：其他智慧眼鏡公司一般是自己做智慧化部分，眼鏡上往往選擇聯名合作，比如 Meta 找 Ray-Ban 聯名，國內的公司找暴龍、博士聯名，你們自己做設計、還定製了鏡片，為什麼這樣做？
王驍逸：找 Ray-Ban 聯名很快，它基於 Ray-Ban 最經典的產品，陸遜梯卡也在幫忙。最終他們確實做出了一個不錯的產品，但是這個過程中並沒有產生出一個更好的眼鏡品牌。我認為這些公司在獲取眼鏡本身能力上是在走捷徑。
要做高階，但不是做奢侈品
晚點：你們第一代產品就很貴，599 美元，跟國際高階眼鏡品牌差不多。你們是產品做出來後再定價，還是先錨定一個價格段？
王驍逸：首先要有一個大概的範圍，一個價格錨點，讓消費者理解你是哪一檔的產品，如果我們想做改變人們看待眼鏡方式的產品，一定是從上往下打。
特斯拉是一個很好的例子，它第一款車 Roadster 是一個超跑，對標法拉利、蘭博基尼，然後是 Model S 對標 BBA 的 C 級車，最後才是相對大眾化的 Model 3，他們讓矽谷那些最有影響力、最成功的人最先開上 Roadster，靠高階產品建立起來電車代表未來、特斯拉代表電車這樣的一個認知。
晚點：所以你們是希望能複製特斯拉的路線？
王驍逸：一定會往這個方向走，但這不光是定價策略，也要符合事物發展的規律，在行業早期，供應鏈規模效應沒起來時，成本一定很高，沒辦法平價又不虧本。
有一些廠商願意虧本補貼去賣，那個是他們的玩法，但我認為那是不健康的模式。要有利潤，才有資源去創新，創新需要錢、需要頂級的人才。
阿聯酋政要近日佩戴 Even G1 演講。
晚點：你們做高階的路徑是什麼？
王驍逸：首先產品要做好，更重要的是以時間換量，不能浮躁，第一代我們不需要賣那麼多，而是在這個過程中，把體系構建好。到第二代量大一點點，第三代慢慢再大一點，不要讓慾望和野心去佔上風，把慾望始終控制在不稀釋品牌價值和服務體驗的狀態下。
歐洲的高階品牌都有上百年的歷史，比如 LV 最早做包就賣給幾十個人，但它把這幾十個人服務好，到第二年、第三年慢慢擴張。現在很多商業模式對於增長非常瘋狂，一上來就是要幹幾百萬。
晚點：Apple Watch 最早也嘗試過高階奢侈品路線，請了 Burberry CEO 來帶隊，但這條路線後來失敗了，後來蘋果逐漸調整路線，開始主打運動健康，才逐漸被大眾接受。你們一上來就做高階，不會有類似的顧慮嗎？
王驍逸：高階和奢侈是有本質差異的。蘋果當時做 Apple Watch 失敗不是因為高階，而是因為想把它做成奢侈品，消費電子永遠做不成奢侈品，奢侈品的核心特性是不會過期，甚至隨著時間流逝還有可能增值，消費電子天然會過期，新品出來了，一定比上一代強。
但 Apple Watch 做高階是成立且成功的，它本身在智慧手錶裡就不便宜，現在還有 Ultra。任何消費品都分高階、中端、低端，我們要去做高階，但絕對不是奢侈品。
投資人最大的疑問也類似，覺得中國創業公司很難做一個全球化的高階品牌，但實際上這樣的質疑是沒有憑據的，比如小米做出了 SU7 Ultra 這樣的車，效能上吊打保時捷，它賣五十萬很多人覺得貴，超出認知了，實際上保時捷做這樣的車要賣幾百萬。一輛車賣 60 萬，取得了商業成功，如果我做的車比他更好，憑什麼不能賣 80 萬？
AI Agent 重塑了 App 時代的商業模式和格局
晚點：你們這代產品包含了一些簡單的 AI 功能，包括即時翻譯、AI 問答等等，使用者主要使用 G1 的哪些 AI 功能？
王驍逸：我們的 AI 還沒有跟足夠的應用打通，應用也沒有把 API 介面做到足夠開放，目前更多還是提問，問新聞、時事，查詢一些技術問題這樣簡單的需求。
晚點：很多人都認為眼鏡是 AI 最好的硬體載體。關於這個觀點你是怎麼看的？AI 與眼鏡結合的最終形態可能是怎樣的？
王驍逸：AI 極大加強了工作效率，工作以外 AI 能帶來的價值還非常小，但這很快會改變。現在人主要的裝置還是手機，你每天都作業系統、跟 App 互動。未來 Agent 很快會分走手機大量時間，就像手機分走了電腦大量時間一樣。
美團、攜程現在還是一個 App 裡面包著各種服務。未來會有一個 Agent，透過自然語言的方式跟我互動，瞭解我的喜好、我的背景資訊、我的需求，能自主幫我做一些判斷，就像一個秘書。
這時候跟 Agent 互動最好的硬體就是眼鏡，你不想每次都掏出手機，像拿個對講機一樣對著手機一直說，你肯定希望隨口一說，秘書就在旁邊幫你處理，隨時反饋結果。只有眼鏡是隨時待命的裝置，這也是為什麼大家對 AI 眼鏡抱有熱忱，有所謂風口的原因。
晚點：影響你描繪的這個未來快速到來的因素是什麼呢？
王驍逸：兩方面原因，第一是硬體，一副足夠好、具備這些可能性的眼鏡還沒被做出來，我希望是我們第一個做出來。
但最核心的問題是這會重塑現在所有的商業格局、利潤分成模式，過去 App 在系統的應用商店上架、被下載、使用者在應用裡消費交稅、App 裡還有廣告。當我們走到一個純 Agent、弱互動介面的系統以後，整個模式都會改變，行業需要探討出一個新的模式，大家達成共識，這個需要相對長的時間。
晚點：Meta 在小模型領域有很深的積累，將來可能會用在端側。你認為端側 AI 能力的強弱，會是智慧眼鏡的一個核心壁壘嗎？
王驍逸：端側 AI 能力肯定會給產品帶來更好的體驗，但它本身不會是太強的壁壘，另外 AI 行業明顯的一個趨勢是不斷從閉源走向開源，技術越來越平權。
AI 能力可能類似網際網路時代的 App 能力，很重要，但它不會是智慧硬體的勝負手，今天不會有一家公司因為 App 做得比大疆好，它的無人機就能超過大疆了。硬體一定要回到硬體本身，如果這件事的核心不是硬體，那網際網路公司把它做了就完事了。
手錶都做不好的手機廠商，大機率也做不好眼鏡
晚點：有很多人拿智慧手錶跟智慧眼鏡類比，你認為智慧手錶和智慧眼鏡行業有什麼相同和不同？
王驍逸：相同的是它們都是比較大的傳統產品，過去人們習慣了傳統手錶，但到今天 80% 都被替代成了智慧手錶，蘋果現在是全球銷量最高的手錶品牌。
也有很多區別，在智慧手錶誕生前，傳統腕錶已經沒有太多工具價值，只能從品牌、裝飾屬性上找回剩餘價值。但今天眼鏡依然是非常剛需的工具，陸遜梯卡這樣的眼鏡巨頭企業，規模、體量也比勞力士這些腕錶品牌大得多，你做智慧眼鏡想顛覆它，阻力也更大。
晚點：現在的智慧手錶是一個完全由手機廠商主導的市場，很多智慧手錶的創業公司都被淘汰了，活下來的現在也都過得不太好。智慧眼鏡市場也會如此嗎？
王驍逸：手機廠商做智慧手錶難度遠低於做眼鏡。智慧手錶的供應鏈、核心技術研發，基本上被手機公司全覆蓋，銷售渠道、營銷也有延續，賣手機的店面也可以賣智慧手錶，營銷也可以找一樣的 KOL。
但是手機公司沒法完全覆蓋眼鏡，手機公司不掌握最核心的鏡片光學技術，消費者驗光、配件也要去單獨的渠道，這會改變格局。
Top5 的智慧手錶品牌裡有蘋果、三星和華為三家手機公司，剩下的手機公司都沒進到 Top5。如果手錶你都做不進 Top5，眼鏡大機率也進不了。
晚點：對於智慧手錶來說，類似這個運動健康這樣的一個核心的剛需功能可能是什麼？
王驍逸：運動健康也是一步步探索出來的。智慧手錶的鼻祖叫 Pebble，它用墨水屏做了最早的智慧手錶形態，用來顯示訊息，它後來也失敗了，大家慢慢發現除了資訊顯示，智慧手錶還可以加上記步、心率、血氧等等。眼鏡也還要再慢慢迭代和探索。
晚點：Apple Watch 和目前這些智慧眼鏡的區別是，前者的系統有擴充套件性，能安裝更多的 App，而智慧眼鏡目前只能提供少數幾個固定的功能，關於智慧眼鏡的系統，你們是怎麼思考的？可擴充套件性是關鍵嗎？
王驍逸：後續會慢慢有擴充套件性，其實最開始 Apple Watch 也沒有太多應用。
晚點：但它最開始就能安裝 App，有應用商店和作業系統，打好了基礎。
王驍逸：Apple Watch 本身是基於蘋果和 iOS 這樣完整的系統架構，有很多東西可以移植。但是眼鏡跟手錶比，它更輕量，能夠承載的東西更少。
想做硬體，必須在中國
晚點：你為什麼選擇了離開蘋果和矽谷，回到國內的硬體企業，到最後自己創業？
王驍逸：我在蘋果的職位是製造設計（Manufacturing Design），給 ID 設計尋找合適的材質、工藝、供應商。蘋果這樣的矽谷公司像大腦，中國的供應鏈企業像肌肉，大腦遠端指揮肌肉，但是後來我明顯感覺到肌肉越來越強，甚至反過來教大腦做事。一個簡單的五金件，供應商可能跟它已經打了幾十年交道，蘋果的員工，哪怕你從再厲害的學校畢業，也沒有這些經驗。
蘋果每年花巨量的成本維繫操控肌肉的能力，我們那麼多人飛來飛去，在中國搞各種分公司，但如果大腦不能離肌肉很近，最終也會慢慢萎縮，後來我意識到要想做硬體，必須在中國，在強大的肌肉旁邊，也會長出新的大腦。
晚點：從一個大公司的員工，到創業公司的產品負責人，到自己創業當 CEO，最需要提升的是哪些能力？你花時間最多的是什麼事情？
王驍逸：最核心的還是人，創業就要管理一整個公司的人，怎麼吸引到最頂尖的人？不同性格、不同背景的人怎麼聚在一起？這都是一個優秀 CEO 需要不斷構建的能力。
我們只有一百號人，但人才密度遠超智慧眼鏡、甚至是消費電子行業。OpenAI 最早也只有幾十人，但外界會認為裡面每一個研究員都是 AI 領域最強的，隨便挖一個出來就夠。到後來國內也有了類似的組織，就是 DeepSeek。我現在至少有 30%-40% 的精力都放在怎麼打造這樣一個團隊上。
晚點：你們跟 Meta、蘋果競爭，也跟中國的創業公司競爭，你認為你們最核心的能力是什麼？
王驍逸：很多人會說創業公司要有快速迭代的能力，我們加一個前提，要制定足夠清晰的戰略，再配以靈活的快速迭代能力。
如果只是在快速迭代，在 20 個困局裡找到當下的最優解，那很可能它們連起來不是一條路，而是一個布朗運動，沒有方向，其實你完全沒有積累下任何能力、優勢和壁壘。只有制定足夠清晰的戰略，才能保證你做決策時是奔著一個大方向去的。
這是我們最核心的能力，我們最早天使輪融資時候跟投資人講的方針、路線，跟我今天和你聊的沒有本質區別，只是細節上有修正。
晚點：你說過去創新的大腦都在矽谷，硬體創新是由蘋果這樣的公司帶領。你在蘋果也工作過，你總結為什麼蘋果和矽谷過去有這麼強的創新能力？
王驍逸：我認為這跟國家的時代程序、每一代人經濟水平發展都有關係，過去我們都還在解決溫飽問題，當然不會有人來創新，能吃飽飯就不錯了，過去就是復刻一些價格低廉的東西，先賺到錢過上高品質的生活。
現在我們有了更好的經濟條件，衣食無憂，也要開始追求創造了，把文化輸出到全球，讓大家都認可中國的遊戲是最好的遊戲、中國的動畫是最好的動畫、中國的 AI 是最好的 AI。這是需要一代人去完成的事。
硬體上，在小眾領域、工具領域，大疆已經實現了全球知名品牌的目標，但是大眾的消費品還沒有。我認為將來中國一定會出現一個全球化的高階消費品牌，很有可能就是眼鏡，它跟科技、文化、製造都密不可分。
題圖來源：Even Realities
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