過去十年新消費的增量週期裡，品牌增長的邏輯簡單粗暴——“遍地都是新大陸，誰先插旗誰就是贏家”；但當市場開始進入存量絞殺的狀態，“野蠻生長”就不再是一個褒義詞。
據我們的不完全觀察，CMI（consumer and marketing insight，消費者與市場洞察）人才和技能，正重新成為消費行業的香餑餑：
– 從“賭機率”到“算機率”，過去不是直覺準而是增量多，迴歸均值後需要踏實地“算”，儘量讓每一分預算都花在更高的確定性上；
– 從“成本部門”到“利潤門將”，虧少即賺多，充分地調研和有效地洞察才能規避“偽機會”和“偽創新”帶來的投資損失；
……
本著給自己補補課的目標，我們用 deepseek 拆解了二十位 CMI 大佬的公開簡歷，行業涵蓋運動戶外、美妝個護、食品飲料和大健康等等。除了側面窺探了當下“洞察與戰略”的業務圖譜，我們還意外地發現了不少關於 CMI 的有趣事實和重要變化。
*為保護個人隱私，本文資訊均經過脫敏處理。
一、進化的 CMI：從“調研設計”到“資料探勘”
在本次調研所收集的公開簡歷裡，不乏工作經驗超20年的“大佬”級人物。而我們發現在 2020 年前後，這些大佬的經歷描述都開始強調“資料探勘”和“資料整合”。
例如某健康科技企業高管在任期裡就主導了一項關鍵變革：整合三方資料指導戰略制定，包括一方銷售資料和使用者資料（內部&私域）、二方平臺數據（天貓抖音小紅書）、三方獨立商品資料及社媒輿情資料等。
核心洞察：
傳統 CMI 依賴問卷、焦點小組等小樣本調查，結論易受樣本數量、樣本質量、研究方法影響而發生偏差。
“ 對比使用者訪談/問卷結果和觀察他們實際做出的決策行為，常常可以發現，二者之間存在著偏差，當人們進入被觀測的狀態時，難免希望呈現出更好的自己，會有一些潛意識的選擇性表達和修飾；與此同時，問卷/訪談的環境也遠離了真實的生活和決策的環境，被訪使用者很難完整回憶起每一個過程和細節。” 1
而在大資料時代，即時 tracking 讓我們掌握到大量非觀測狀態下的使用者行為精細資料，CMI 的重心開始轉向“多源資料整合”和“資料深度分析”：
– 渠道商品資料（時間上可以往前追溯三五年，競爭上可以跟蹤競品的微觀銷售）揭示渠道效率和競爭勢態；
– 使用者行為資料（瀏覽行為、購買行為的路徑和偏好，行為發生的時間、觸點，與品牌的關聯程度等）解碼人群細分和滲透策略；
– 使用者聲音資料（商品評論、搜尋內容，社媒輿論的關注點、興趣點等）預測需求趨勢和輿論風向；
特別在 AI 賦能成為日常的現在，高效處理海量資料的成本在降低。CMI 不再僅僅是“調研部門”，而是“資料特工隊”——既要用工程師思維拆解資料、分析資料，也要結合商業經驗匯出洞察、制定策略。（當然這並不意味著定量調研和定性調研已經過時，只是它們都有各自的適用邊界）
二、品類即偏好：不同行業的 CMI 能力模型差異
除了解析大佬們的公開簡歷，我們還扒了一下招聘網站上即時 CMI 崗位招聘的職位描述，其中不乏多個企業同崗位互相抄襲 JD 的情況。但其實，即使同是 CMI 崗位，不同行業之間能力模型的側重點是有差異的，我們從多位高管的履歷中窺探到一些規律：
– 食品飲料：注重渠道投資和渠道策略最佳化。某飲料巨頭前 CMI 負責人就曾長期沉浸在與 KA 客戶（超市、便利店、餐飲渠道等）的緊密合作中，透過 SKU 組合最佳化、貨架陳列最佳化、收益管理（定價和規格）等，提升單店產出和整體市場滲透增長；
– 美妝護膚：注重品類戰略和產品創新開發。某外資化妝品集團高管在任期裡的一個工作重點，就是同時與全球品牌團隊（DMI）和本地市場團隊合作，將集團的品類策略性地引進到本地，整合洞察，制定未來 3-5 年的創新路線圖；同時，新品概念測試和上市後的表現跟蹤，也是精力投注的側重點之一。
另外，我們在另一位頭部美妝品牌的 CMI 負責人經歷裡，看到了一個“新品上市90天”的計劃，用於幫助品牌決定是否對新品進行繼續擴大（scale up）、必要調整（correct）或及時叫停（kill），從側面可以看到，對於美妝行業來說快速迭代的新品可能是一個重要的增長工具。
* 逛行業展會應該是美妝打工人最愛的“活”兒
– 時尚鞋服：注重使用者洞察和會員分層運營。庫存效率是時尚行業的“生命線”，而會員洞察和分層運營是守住這條線的落地關鍵。
我們發現，本次調研樣本所有時尚品牌 CMI 高管的履歷裡，都少不了會員板塊的工作，包括會員分層體系（高頻/低頻/沉睡/偏好/…），各層級健康度監測和差異化權益制定等，以會員資料驅動增長同時減少浪費。
當然以上也並不代表在所有現實情況中的“鐵律”：在資源相對充足的情況下，當然可以同時注重 A 和 B；在企業的某個經營階段，也可能需要同時關注 B 和 C。CMI 沒有標準答案，無論是能力模型還是解決方案，都不應該“套模版”，而是需要與品類生意特性和複雜的經營情況對齊。
三、總監級 CMI 的核心門檻：跨部門“翻譯力”
電商時代的企業內部，往往陷入一個矛盾：資料很多，但決策依然靠“賭”。電商後臺有流量看板、小紅書有人群轉化表現、私域有使用者標籤……但這些碎片化資訊難以串聯成清晰的增長地圖。
而 "cross function collaboration" 這樣的字眼幾乎出現在所有本次調研的簡歷裡，CMI 高管們就像是“翻譯官”和“潤滑劑”：每月召集市場部、電商部、供應鏈一起參加“資料共識會”，將洞察轉化為各部門的行動最佳化清單。
但對於 CMI 還是零的企業來說，這也意味著，CMI 不僅僅是一個部門，而是一場需要 CEO 主導的組織變革。它考驗的不是資料技術，而是企業能否打破部門牆，能否發展一個基於資料和洞察來決策的工作環境。
根據我們對合作客戶內部的觀察，從 0 到 1 的 CMI 部門需要直接向 CEO 彙報，剛開始需要擁有獨立的資料來源，以此加持各部門的工作，建立信任；繼而發展戰略 BP，再一點點逐步打通各部門的資料，成為真正有效、有力的中臺團隊。對於一箇中型企業來說，這個過程至少需要 1-2 年週期，CEO 的耐心、精力和預算的持續投入都不可或缺。
總結：CMI 是新時代消費品組織的一項必修能力
但培養這種能力，不一定要新建一個完整的團隊，也可以選擇輕量化啟動。
即使在成熟、大型的企業裡，CMI 也僅支援當期經營裡核心、重要的專案。對於中小企業來說，首先要考慮的是哪個模組的業務急需策略支援，例如存量競爭裡的渠道策略最佳化、未來三年重磅新品的開發策略，等等。既可以從組織內部挑選成員，成立敏捷 CMI 小組，也可以按專案制聘請外部第三方成熟的 CMI 服務，從單點開始以較低成本試水，邊學習新能力邊理清內部問題。
如果一拍大腿猛建團隊，沒理清楚關鍵問題，就讓 CMI 團隊在各個專案間流竄，很可能只能產出大量的“快餐式洞察”，反而難以獲取組織老人們的信任，成為雞肋。
總的來說，沒有完美的方案，但早行動、早享受。不妨從單點突破開始，像搭積木一樣去構建適配組織的洞察框架和資料導航系統。過程中的每一步都算數，每一步都在幫助讓“洞察驅動決策”從口號變為組織的肌肉記憶。
（完）
*相關資料
1、《種草》by 小紅書營銷實驗室&於冬琪｜浙江文藝出版社
當然，理想是豐滿的，現實是尷尬的……諸如“分析一套一套的，落地指導不了一點”我也聽過不少……😅hhh 關於CMI你有什麼想吐槽的，歡迎來找我聊聊！
