又到夏天。
你的衣櫃裡，有T恤嗎？
前段時間，我在我的訪談欄目“進化者”上，見到了1位創業者：張勇。
他創立的品牌，白小T，只賣T恤。
一整個品牌，只賣T恤？怎麼可能？
服裝行業的同質化捲到什麼程度，誰做誰知道。何況還是“T恤”這種幾乎誰家都有賣的品類，怎麼可能被單獨做成一個品牌？
是啊，怎麼可能？但今天，隨手一搜“白小T”，你會看到很多人，都在驚歎它交出的成績單，說它：
“1件白T恤，賣了10個億。”
今天的白小T，賣的T恤已經不只有白色了。但一件100多元的T恤，一年賣出10個億的GMV，還是讓人很好奇。
服裝裡的品類那麼多，怎麼會突然想起來“去做T恤”的？
又是怎麼會決定“只做T恤”的？
決定後，又是怎麼一步一步把它做成品牌，做到“1年賣了10個億”的？
那天，我們面對面聊了快4個小時。
今天，我爭取用你淘一件T恤的時間，分享給你。
從哪裡說起呢？
就從，最開始的那2場“可怕的會議”吧。
太可怕了。
張勇和我說，現在想想看，他都很後怕。
時間回到2015年，之前幹過央視記者，做過線上教育，但就是從來沒幹過服裝的張勇，決定幹服裝。
決定後，他開了2場會。
第一場會，本來是關於別的話題的分享。但分享完後，他問臺下的人，你們願不願意聽一個新專案怎麼幹？
願意的話我講15分鐘。
12分鐘後，他已經講完了他的服裝創業專案，站在臺上問人家，你們有沒有人願意投資？2000萬，10%股份，有沒有人想投？
17個人衝了上來。
很快，資金到位，再開第二場會時，已經是門店的開業儀式。
一個開業儀式，本來和融資沒什麼關係，但是，在被臨時請上去，講講“為什麼要做這個店”，“為什麼要做這個模式”後，和第一場釋出會類似的事，又發生了一遍。
又有人衝了出來，搶著說“那這樣，我想出2000萬”，說“股份你自己說了算”，問“手續能不能馬上辦”。
2015年。張勇說，那真是一個黃金年代。
機會來的時候，簡直猝不及防。哪怕沒有公司，沒有PPT，只有1個想法，也可能會有2000萬轉瞬就被拍到桌上、打進卡里。
被機會砸中的人，也很容易覺得自己太牛，做什麼事都一定能成。
但是，時間來到2024年，張勇卻說：他現在回想起來，只覺得後怕。
因為，一年之後，專案沒做成。那些衝上臺給他錢的人，又衝進了他的辦公室。要他還錢。
專案虧了，必須還錢。我不管這是不是投資款，反正你不能讓我虧，還錢。
怎麼辦？張勇說，他選了還。不為別的，為當初他們衝上臺時的那份信任。
然後，清點公司，清零自己，帶上僅剩的5名員工，滿世界找出路。從寧波，飛到伊朗，再飛到義大利，去看別人的大牌是怎麼幹的。
回來後，他又去了廣州的大牌服裝代工廠。
然後，連門都沒進去。
奢侈品的代工廠，管理非常嚴格，並不是想進就能進的。怎麼辦？
等。等在門口，和門衛大爺聊。大爺很有責任心，放了狗。好在，只咬到了牛仔褲。
回去打上狂犬疫苗，再繼續等。一天又一天地等在工廠門口，和門衛聊，和工人聊，請他們抽菸、喝酒、吃豬腳飯，請他們教教他：大牌，到底是怎麼做服裝的？
他們能教出什麼嗎？能。張勇說，什麼面料、什麼工藝、怎麼縫紉…他們很多人，講得比很多高管還要好。
就這樣，他摸索到了一個機會：做襯衫。
沒錯。一開始，白小T不是白小T，張勇選擇的也不是做T恤。而是做襯衫。
用大牌的邏輯、大牌的做法來做襯衫，再讓使用者花十分之一的錢穿到。
有意思。機會來了。
時間來到2年後，張勇的襯衫交出的“成績單”是：
虧了2700萬。
怎麼會這樣？是這個想法不好嗎？是賣不出去嗎？
不，襯衫一上線，就火了。
但是，10個人買，6個人退。
襯衫，是個太講究“合不合身”的品類了。一旦版型有一點不對，對不起，馬上退。
哪怕ROI做到了1:4，甚至眼看著就要規模化了，也扛不住60%-65%的退貨率 。賣得越火，死得越快。
怎麼辦？和很多創業的人一樣，張勇說，他也開始睡不著覺，想怎麼減少退貨，怎麼折騰版型，怎麼穩住情況。
但是，任憑怎麼折騰，不行，就是不行。
虧損來到2700萬後，張勇開始尋找新的機會。
他發現，網際網路上有很多上裝都很好賣，比如羽絨服、羊毛衫、衛衣，但是，卻很少有好賣的褲子。
於是，創業人的基因又動了：別人不行，我來肯定行。做褲子。
然而，褲子比襯衫的問題更嚴重。並且，還是同一個問題：版型。
使用者對襯衫的版型要求高，對褲子就寬容些了嗎？不，更高。
褲子，一定要和臀型、腰圍和腿長腿細高度吻合。差個一公分，就可能系不上，往下掉，甚至直接穿不了。
做襯衫、做褲子。
2015年、2016年、2017年、2018年。
距離那2場釋出會的4年後，襯衫和褲子的虧損總數，已經到了4000萬。
比4000萬欠款更難受的，還有白眼。在失敗了1遍，2遍，3遍，4遍…之後，真正難面對的，除了銀行卡的數字，還有身邊人的眼神。
怎麼辦？張勇說，他在寧波東錢湖的一個民宿裡，想了一晚上。
怎麼別人都行，我來卻不行。
我是不是真的很無能？我是不是不應該再做服裝行業？
他說，他記得很清楚，那晚房間的窗戶，剛好對著湖。
一開啟，風吹進來，很涼。
他對自己說：算了。不幹了。這事結束了。
然而，第二天來了。
第二天，沒有人找他說了什麼話，也沒有事給他帶來了什麼轉機，但他睜開眼睛，又聽到自己在對自己說：我是不是應該再換個品？
創業的人，大概都是自我說服的高手。這個品不對，就換一個。這個做法不對，就換一個。怎麼換都可以，但大方向只有一個：不要結束，還要再幹。
這次，再做什麼呢？羽絨服？供應鏈太複雜。內褲？價格太難卷。還能做什麼？還能做什麼？
轉機，來自於一個美女。張勇說，他去試了幾家公司的美女上門量體服務。美女一上門，他就一直問：
你們每天見的顧客這麼多，你感覺什麼產品使用者的退貨少？什麼產品使用者對版型的包容度高？
一個美女告訴他，T恤吧。要是一個人買T恤，還找人上門量什麼體，那怎麼看都不是為了衣服，而是為了美女。
機會，又出現了。
而且，這個機會，還和他之前看到的很多行業資料和報告不謀而合：資料顯示，當時服裝行業的很多品類整體都在往下掉，比如襯衫、西服，但還有很多品類趨勢正在上升，比如，T恤。
張勇說，他還記得，T恤推出後的第1天，賣出去了3單。
第2天2單。第3天4單。到了第5天，還是隻有4單。
好像，又沒戲了。
但突然有一天，早上起來，變成了120單。再後來，又變成300單。
他粗略算了一筆賬：8%的退貨率，3.5的ROI，70%的毛利……
不用再問財務，他知道，這次怎麼算，都已經掙了。
那一年，是2019年。做T恤的“白小T”，終於成立了。
此時，距離2015年的那2場會議，已經過去了4年。
張勇說，今天很多人以為，我們做T恤是因為有眼光。一眼看中，一腳踩對。但其實，不是的。
創業的人走路，更多時候都是一眼看錯，付學費，再找下一個，一腳踩空，爬起來，再邁下一步。
T恤的前面，有襯衫，有褲子，有2場釋出會裡爭前恐後的2000萬，和後來2次失敗時一個人面對的2700萬和4000萬。
他和他的“白小T”，也並不是突然想起來去“做T恤”，而是終於想到了還可以去“做T恤”。
不容易。終於找到了T恤的賽道。
可是，服裝行業裡，有那麼多品類，T恤這種品類，又沒什麼特別，幾乎每個服裝品牌都有，怎麼會決定“只做T恤”的？
“只做T恤”
真正從戰略上來講，如果要正面和他們競爭，我認為我是沒有能力的。
我們幾乎什麼都沒有。張勇說。
做T恤的服裝品牌那麼多，我們拿什麼和他們競爭呢？
論資金，是在虧損的，論團隊，是剛起步的，論設計能力？供應鏈能力？渠道能力？…幾乎沒有一樣能比的。
但是，他相信一句話，來自《道德經》：
反者道之動，弱者道之用。
什麼意思？
這句話，很多人會當成道理看。
比如，事物的執行規律，在於變化。萬事萬物總是向相反方向迴圈往復的。
太陽會升就會落，高樓能起就能塌。
比如，藉助事物的執行規律幫自己成事的辦法，不止硬剛。你還可以靠微妙的洞察和順應。
船大難掉頭，柔者能克剛。
而張勇，還把它當成兵法看。
張勇說，小企業和大企業競爭，在正面戰場上，當然死路一條。
但是，當你沒什麼時，你就會有什麼。當你有什麼時，你就會沒什麼。
競爭的關鍵，不在於你沒有什麼他們有的，而在於你有什麼他們沒有的。
那，才是你的機會。
舉個例子，當年的那場可樂大戰。
百事可樂出生那年，可口可樂已經火了12年了。
12年，足以讓一個品牌覆蓋足夠廣的人群，佔領足夠深的心智。
勢不可擋，如日中天。
剛出生的百事可樂，怎麼打？
不說產品力、渠道力……光可口可樂的品牌力，都已經覆蓋了幾乎當時的所有人，和它競爭，憑什麼?
百事當然做了很多，比如也提升自己的產品力、渠道力……但其中最著名的一個手筆，是它那句橫空出世的廣告詞：
“新一代的選擇”。
日升日會落。
你是今天的太陽，我就去爭取明天的太陽。
而潮流的本質就是：今天和明天，註定不同。新一代，總會有新的選擇。
這，就是“反者道之動，弱者道之用”的競爭策略。
張勇說，那些大品牌，團隊足夠大，供應鏈能力足夠強，品牌力積累得足夠厚，做什麼品類，都能讓很多小公司無法抵擋。
但他發現，很多這種服裝品牌公司的老闆，在給品牌起名字時，都喜歡一個名字覆蓋所有。
一個品牌，怎麼能聽上去就只是做一個T恤的呢？我還能做襯衫，做褲子，做衛衣，甚至做箱包……只做一個品類？絕對不可以。
可是，這算是什麼無法迴避的弱點嗎？
人家一個部門那麼大，招的人能力也都不會差，真要和你打，隨便分10個、20個人組個團隊，也專門幹T恤，你那幾個人的小團隊，怎麼打？
張勇說，這樣的情況，也一定有。
但是，一個部門分出幾個人，在短期內去幹一個單品，和一個公司壓上所有，舉全部身家，全部精力去幹一個單品，是不一樣的。
因為，大，不止意味著多，還意味著複雜。越是大的組織里，越可能有很多已經存在的既得利益，會促使各方一定要堅守住自己的陣地。
船大難掉頭。
和大公司很難全面競爭，那就聚焦，只做一個品類。
而相對於已經有波司登的羽絨服，已經有LuLulemon的瑜伽服，已經有Burberry的風衣……T恤，在當時還是一個相對有商業潛力、又還沒有絕對頭部品牌的品類：
幾乎所有服裝品牌都有T恤，但還沒有一個品牌是和T恤劃等號的。
所以，不止要“做T恤”，還要“只做T恤”。
把T恤做成“極致大單品”。
怎麼做？
張勇說，他們的邏輯很簡單：
先把自己做成唯一，再把自己做成第一。
“極致大單品”的本質，是品類佔位。
先做唯一一個專注T恤品類的品牌。再用3-5年的時間把自己變成這個品類裡的第一。
為此，連“白小T”這個名字，都是從135個名字裡選出來的。
因為，要的不止是能朗朗上口，能做成商標，能代表品牌，還要能品類封殺，讓品牌從出生的第一天開始，就堅定地和T恤畫等號。
精彩。可是，有個問題：那些大品牌的考慮，難道你們真的可以完全不考慮嗎？T恤之外，還有那麼大的森林，那麼大的蛋糕，真的能說不要就不要嗎？
當然，沒那麼簡單。很多創業者都會遇到一道關：股東。
白小T要堅持只做T恤，股東當然會說話。當股東一而再，再而三地發話時，怎麼回？
張勇說，只能，怎麼思考的，就怎麼回。白小T的機會，就是聚焦大單品。只能做T恤，做到整個品牌和T恤都強相關，做到極致。除非，哪天他不當這個創始人了。
而一旦頂住了壓力，把這件事做成了，公司要持續增長，還可以把這套商業模式，複製到別的品類，開創出別的品牌，比如白小衫，白小牛，白小內……
但就算這樣，“白小T”這個名字下，依然必須只做T恤。
時間來到現在，張勇說，去年白小T的銷售額，已經超過10個億，做到了13.12億。
此時，距離白小T成立的2019年，已經又過去了4年。
今天，很多人一提到T恤，已經會想到“白小T”。
同時，還會想到它的抖音。
甚至有人說，白小T這個品牌，是“長在抖音上”的。
張勇，怎麼說？
“做到一年賣出1個億”
你說我傻不傻？
2024年的張勇，笑著和我說。
就像一開始做的不是T恤一樣，張勇一開始瞄準發力的，也不是抖音。
確切地說，他一開始，什麼都沒瞄準。
在2019年的秋天來臨之前，白小T的T恤一直都賣得很好，一切都在往好的方向發展。彷彿什麼都不用想，只要繼續放大規模就行。
可是，有一天，他的團隊突然來問他：我們冬天，賣什麼啊？
那一刻，他才發現一件事：他們的T恤，都是短袖的。冬天，怎麼賣？
賣不了，就只能等到明年3月份賣。那接下來的半年，整個團隊幹什麼？
不能賣長袖嗎？
當然能。張勇說，把短袖加長，不就好了，多容易。可是，你說我傻不傻，當時，沒想到。
而沒想到，就意味著：整個公司，突然就熄火了。
那怎麼辦？業務全停擺，團隊全空窗嗎？
張勇說，還記得“反者道之動，弱者道之用”嗎？那場空窗，後來也帶給了他一個新的機會：
他開始琢磨：公域做不了，我能不能做私域？
但是，私域這玩意兒到底是什麼？怎麼做？不知道。
於是，他和另外一個也壓根兒不知道私域是什麼的員工，開了品牌的第一個微訊號，粉絲養了幾個月，只有550個人。
你猜，就這麼1個微訊號，就這麼550個粉絲，他們賣了多少？
張勇說，他記得清清楚楚，賣了16.74萬元。
太厲害了。他問那個月薪4500元的員工，你怎麼做到的？
小姑娘和他說，不知道啊。我也不懂什麼叫私域啊，我只是做好了售後，後來他們就不但自己來複購，還拉了很多新朋友進來我這，加我的微信，買我的貨。
天哪，這不就是以前的呼叫中心，原來的客服400嗎？只不過載體從原來的電話變成了微信，但底層邏輯，都一樣。
於是，趕緊，開了第2個號，用同樣的方法再做了一遍。
結果資料表現，一模一樣。
一個冬天，沒有想到去做長袖T恤，卻意外地讓空窗的團隊跑通了私域。
這個機會，是提前佈局想出來的嗎？不是的。是在做的過程中，無意中自己長出來的。
張勇說，後來，他一直有一種感覺：
企業，不是想出來的，甚至也不是做出來的，而是自然長出來的。
要創業，你要做的，不能只是埋頭在報表裡，分析資料、夜觀星象，也不能只是悶頭在事務裡，憑著一個最初的想法，一路死磕。
你要像豹子抓兔。
一開始，你只能決定：“要不要追？要不要繼續追？”
至於“什麼方向一定最省力？什麼方向保證能追到?”，不知道。
你能做的只有：拼命盯住，不斷糾偏，保持奔跑。
做服裝，在T恤上開出花，是這樣。
做私域，在微信上開出花，也是這樣。
所以，白小T之所以能“長在抖音上”，在2020年就用一則2分47秒的影片帶來了5500萬的營收，也是靠這樣嗎？
張勇說，一開始不是。因為一開始，並沒有盯上抖音。
還記得那些大而複雜的大公司嗎？既得利益，是會變成阻力的。
在圖文時代已經做成了微信，給白小T帶來了的後果是：入局抖音慢了。
在2020年的下半年，很多人、很多報告都已經在一遍一遍大聲提醒時，白小T才開始正式入局抖音。
那入局之後，是怎麼做起來的？請教同行？網上自學？
也不是。張勇說，今天你在很多地方都可以找到人教你。教你音樂怎麼配，教你影片怎麼剪，教你賬號怎麼冷啟動，教你開頭2秒怎麼留人……
這些東西可以學嗎？當然可以。但是，他的想法是：
抖音，短影片，乃至內容營銷，本身就是一個才發生了幾年的新生事物。誰真正比誰懂多少啊？
在抖音上做內容營銷，怎麼做一定最省力？怎麼做一定保證能出爆款？別人的方法是不是一定適合我，適合又變化了的今天？很難知道。
要從中突圍，除了那些別人的經驗，你真正不應該錯過的，還有自己的思考。
別隻拼命盯住那些新爆的熱點、炫酷的剪輯、頭3秒的話術…
要盯，就盯住那個最本質的東西：內容。
你能不能做出讓人感興趣的內容？
什麼是讓人感興趣的內容？
抖音自己都已經講了，他們要的東西就是3個：新奇特。
但是，他還要再加2個：有意思，有價值。
足夠有新鮮感，足夠能引發好奇，足夠特別，足夠有意思，足夠有價值。
內容滿足這5個特點，你一定能在抖音上火。
這5個看著還是有點複雜啊，能不能說得再有新鮮感、能引發好奇、特別、有意思、有價值一點？
入局抖音4年後的今天，張勇把這5個特點，又濃縮成了一句5個字的話：
這怎麼可能？
以白小T的幾個爆款影片為例：
拍加入能抗菌抑菌的銀離子的內褲，不介紹銀離子和細菌，而是用內褲點亮燈泡。
賣宇航服同款材質的羽絨服，不解釋面料的防寒原理，而是穿著它登上珠峰。
開播的第一條影片，不去拍沙灘美女藍天白雲，而是拍老闆本人在工廠聊天。
張勇說，和大公司比，他們的預算有限，請不了什麼大牌明星，拍不了什麼史詩大片。
他們的第一條影片，在工廠裡聊產品，指令碼是他自己寫的，出鏡是他自己出的，連燈光和麥克都沒有。
但就是這條只有2分47秒的影片，帶來了5500萬的GMV。
所謂的“長在抖音上”，真正的底層邏輯，不是“白小T”，也不是“抖音”，而是“內容”。
比如，那5個點：足夠有新鮮感，足夠能引發好奇，足夠特別，足夠有意思，足夠有價值。
再比如，那5個字：這怎麼可能？
張勇說，他也是前前後後花了1億多人民幣，才初步理解了什麼叫內容。
拼命盯住，不斷糾偏，保持奔跑。
有意思。可是，白小T要做到1年賣出10個億，除了要做好自己，還需要能贏得競爭。
我問張勇，今天，已經有很多人知道白小T，知道它的一年賣10億，知道它的極致大單品，甚至有很多人，已經開始對標。
而你的價格在裡面，並不是最低的。
未來，你打算怎麼辦？如何保證自己能一直做下去？
他說，很難保證。真實情況就是：很難保證。
你會聚焦，別人也會。你會捉兔，別人也會。那怎麼辦？
在很多行業都已經卷上天的今天，怎麼保持競爭力？
張勇的故事裡，有一些他用過的辦法。
比如，“為什麼有人會說我們是智商稅？”
不理解。那就自己帶頭，和公司的每一個高管一起，給使用者打電話。2200個曾經投訴過的使用者，一個一個地請教，一個一個地理解。
比如，“為什麼公司會冒出這麼多瑕疵品？”
不接受。那就把瑕疵品全部都拉到工廠銷燬，燒成碳棒。一年利潤500萬，那批貨總價700萬，沒有請媒體開發佈會，就是給團隊看。
比如“我們的團隊能不能生長出更多的東西？”
很期待。但期待也得先承認，創新本來就是一件很難的事。只靠喊口號很難達成，只能靠提供土壤，和員工一起嘗試新東西，和員工一起盯一起跑。
有意思。但是，不是在說競爭嗎?怎麼說的都是自己的事兒？
張勇說，使用者的需求沒看錯，產品的質量沒問題，創新的能力還線上，還有什麼好擔心的呢？
今天，白小T的全渠道復購率，已經達到了37.6％。
平均每1000個今年的付費使用者裡，都有376個是去年來買過的。
聊到這裡，我和張勇的對談，也快結束了。
按照國際慣例，可能要總結他的方法論。我很好奇，他自己會如何總結。
於是我問他，白小T做到今天，已經是一個超過10億的單品了。很多人想到T恤，已經會想到這個牌子。你覺得這其中，你到底做對了哪幾件事？
他說，要展開，當然可以說很多，但核心只有3個“做對了”。
第一，產品對了。吻合了品類趨勢。就像當時分析過的，T恤是一個整體往上走的品類。
第二，營銷對了。吻合了媒體趨勢。還是像當時觀察過的，自媒體的力量，值得藉助。
第三，戰略對了。找到了T恤這個品類。發現這個還沒有被其它品牌劃等號，堅持和這個品類劃等號。
“我認為這三個東西加在一起，就是我的歷史機會。很堅定。”
踏中產品的趨勢，踏中營銷的趨勢，踏中品類的趨勢。
這些有用嗎？當然有用。有人把這個叫做：“要把握紅利”。也有人把這個叫做：“人永遠賺不到他認知以外的錢”。
但是，在聽完他的故事後，除了一些方法，一些啟發，我還有了一種挺久沒有過的感覺：“不服輸”。
在沒找到T恤這個產品時，虧2700萬，虧4000萬，但第二天一睜眼，還是繼續幹。
在還沒發展成一個品牌時，巨頭環伺，股東施壓，但想好要大單品，還是堅持幹。
在沒入局抖音這個渠道時，團隊空窗，私域不會，但和團隊一咬牙，還是試著幹。
產品上不服輸，競爭上不服輸，營銷上不服輸。
或許，看上去，機會永遠留給“有準備的人”。
但其實，機會真正青睞的，是“不服輸的人”。
今天，大環境不容易。很多人都在擔心：35歲怎麼辦？紅利沒了怎麼辦？產品同質化太捲了怎麼辦？……
戰戰兢兢，如履薄冰。
我問張勇怎麼看。他說：我們白小T，也可能隨時沒有。
沒有，就是沒有了。不用半年，就不會有人再討論。
但或許，對我們這樣創業的人來說，更有價值的是：
讓自己少聽一些，多做一些。
去提升自己的認知，去找到解決問題的辦法，去專注在那些對你更有啟發的事上。
不管再難的環境，總有花開。
說得真好。
巧合的是，在白小T成立的那一年，雷軍在一場釋出會上，也曾說過一句類似的話。
那句話，更短。只有8個字：
生死看淡，不服就幹。
共勉。
祝福。
P.S.
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我在島上，等你。
*文章為張勇獨立觀點，僅供參考。
觀點 / 張勇主筆 / 尤安 編輯 / 二蔓 版面 / 黃靜
這是劉潤公眾號的第2282篇原創文章
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