Manus 上線幾天後，聯合創始人、首席科學家 Peak（季逸超）在 X 裡收到了 Steve Chen 的一條私信。據 Peak 回憶，他整個人都跳了起來。
Steve Chen（陳士駿）是 YouTube 的聯合創始人兼 CTO。1999 年他從芝加哥飛到矽谷，作為最早的 10 名員工之一加入 PayPal。在 PayPal 迅速崛起、上市並被收購後，Steve 帶著攢下的 10 萬美元積蓄，和 PayPal 的同事 Chad Hurley、Jawed Karim 一起創立了 YouTube。
成立 18 個月後，YouTube 以 16.5 億美元的價格被 Google 收購。從 2005 年情人節那天註冊的一個影片交友網站開始，YouTube 成長為了全球規模最大、增長最快的線上影片平臺，而這 18 個月也成了載入網際網路歷史中的篇章。
YouTube 在被 Google 收購後保持了自身的獨立性。Steve 留在公司擔任 CTO，負責整合 YouTube 的技術與 Google 的基礎設施。在連續創立了AVOS Systems、Nom.com 後，Steve 在近年逐漸將重心從創業一線轉向了天使投資。
Steve 給 Peak 發私信時，外網上還幾乎沒人討論 Manus。但 Steve 說，他之所以想見 Manus，是因為他第一次在矽谷之外看見了「矽谷精神」的再現：不斷試錯、承擔風險。成功和失敗不是終點線。
傳送私信的兩週後，Peak 和 Steve 坐在 Manus 辦公室，一起聊了聊 Steve 在矽谷的 20 年、YouTube 創業的 18 個月，以及 Manus 如何在今天直面競爭。
Manus 團隊與陳士駿合影，左起依次為：季逸超、肖弘、陳士駿、張濤
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見證網際網路泡沫中的轉型
Steve：我在芝加哥長大，1999 年來到矽谷開啟了職業生涯。當時 PayPal 的聯合創始人和 CTO Max Levchin 在招人，他剛搬過去，吸引了很多工程和 CS 出身的人。芝加哥機會不多，如果你想做點更創新的事、想去創業，你就得飛去矽谷。
我就是那時候加入 PayPal 的，從 1999 年一直到 2005 年。我加入 PayPal 後沒過多久，第一次網際網路泡沫破裂了，很多公司倒了。
PayPal 是一個特別的地方。往後快進幾年，很多從 PayPal 走出來的公司都是 2004、2005 年開始的。我們都經歷過那次泡沫破滅。談好的融資突然沒了、要開始想戰略和商業化了，之前大家從沒考慮過這些，直到經過這一切才明白必須要轉型。那段時間裡學到的「隨時調整方向」「保持靈活」的能力，是每一個創業公司的底層基礎。
但只有當你身處其中才能真正理解：當你經歷過低谷、經歷過那輪融資後，看到 Elon Musk 和 Peter Thiel 吵得不可開交，「我們到底什麼時候轉型？」
PayPal 剛上線的時候，會給每一個新註冊的使用者發 10 美元、給每一個發起轉賬的使用者發 10 美元、收到轉賬的使用者註冊成為新使用者，也會收到 10 美元的獎勵。基本上就是靠融資、給使用者打錢。就是砸錢買使用者。但網際網路泡沫破滅後，大家都知道不能再這樣下去了，必須要開始收費了。
我們把賬戶分成不同等級，有個人賬戶和商家賬戶。最主要的使用者來自 eBay，它們完成了一定數量的交易之後就得付手續費。
我們仍然在發 10 美元的新使用者獎勵，但重點變了。現在得驗證信用卡、銀行賬戶和 ACH（自動清算系統）轉賬。從這個角度來看，這兩百萬使用者不再只是完成了郵箱驗證的使用者，而是在各種地址、財務驗證等層面上質量更高的使用者。
這是很重要的一課。想到你在和那樣的天團一起工作，還是 24/7 無時無刻不在爭論未來的發展方向，還有很多在公司內部無法控制的外部環境。關於方向、戰略，永遠有分歧，但你得不斷地適應這一切。
PayPal 與 YouTube 的兩次收購
快進到 2002 年，eBay 收購了 PayPal。如果你現在看，PayPal 市值是 eBay 的 2 倍，但在當年 eBay 是 PayPal 的 20 倍。eBay 也試圖推出過自己的支付方式 eCheck，失敗了。PayPal 做了很多事情試圖繞開 eBay 的各種限制，但最終雙方達成了收購。
eBay 當時的 CEO Meg Whitman 在收購後從來沒有來過 PayPal office，只派了幾個高階副總裁（SVP）過來。後來大家熟悉的 PayPal Mafia 很快都離開了。看上去是主動辭職，但或多或少是被空降高管取代了。
但更重要的是，PayPal 的戰略方向也變了。最高優先順序都在配合 eBay 改善拍賣支付流程。內部也在和 UPS、USPS 在物流方面有更多整合，但 eBay 從來沒有考慮過 PayPal 想要做什麼。今天的 PayPal 是一個比 eBay 大得多的公司，而超過 95% 的交易都與拍賣支付無關。
我提起 PayPal 這段故事，是因為它直接影響了 YouTube 後來的收購。
YouTube 當時一共 56 個人，在 Google 和 Yahoo 之間決定。有一天下午四點，Eric Schmidt（Google 前 CEO）帶著 Larry Page 和 Sergey Brin（Google 創始人）來到 YouTube 辦公室。四點鐘股市收盤，正式宣佈收購。
YouTube 三位聯合創始人：Steve Chen（左）、Chad Hurley（中）、Jawed Karim（右）
我們全部坐進會議室，彙報業績、Q&A 解釋 YouTube 在做的事。更重要的是，Google 的 CEO 和創始人和我們 56 個人坐在一起面對面，這和當年 PayPal 被收購的體驗完全不同。
直到今天，Google 還在兌現收購前做出的承諾，YouTube 還在獨立運營。「你們可以有自己的辦公室、自己決定優先順序，讓我們知道一下就行了。」Google 在搜尋、地圖、資料中心、空間影片上也需要 YouTube 的支援，但真正的決策權在我們手裡。這不僅對我們幾個創始人很重要，對整個工程師團隊也是一種尊重。而且他們還提供免費午餐，感覺這才是對的公司（笑）。
大部分員工在 YouTube 被收購的前後都沒有離開。快 20 年過去了，很多人還在。
沒人知道收購是不是一個正確的選擇，甚至過了兩三年我們還在思考這件事。收購協議一簽完，Viacom 就提出了一項十億美元級別的訴訟，接著 Universal Music、EMI、Sony 等一眾音樂廠牌都找上門來。當時 YouTube 上有很多海外使用者上傳內容，我們只能說「我們是美國公司」，讓對方按美國法律程式走。但其實 YouTube 一半以上的流量都來自海外，這個問題或早或晚都要面對。
因此對於 Google 來說，這也是一個風險很大的決定。但我們最終解決了這些問題。
Google 守住了承諾，沒有讓 YouTube 服務 Google，而是做出對於 YouTube 而言最好的決定。事實上，有時候人們還沒有意識到 Google 100% 擁有 YouTube。在很多地方 YouTube 和 Google 的辦公室都是分開的，工程師分別為 YouTube 或 Google 工作。兩邊有合作，但更多是在後端進行的。
從 1999 到 2019矽谷 20 年
我在矽谷待了 20 年，從 1999 到 2019 年。2019 年也在和 Google Ventures 做 EIR（入駐創業者）、一起做一些事情。
當時我在灣區的房子廚房在裝修，本來打算暫時搬出去住六個月。我有兩個孩子，也想帶他們回亞洲，我們就回了臺灣。對孩子來說，在亞洲他們是「大多數」，而不是「少數」。我們不知道原本計劃的六個月會一直持續下去，不知道會有疫情。但學校也沒有停課，這也挺好的，我們每年夏天還會回美國。
臺灣在半導體之外，還沒有很多成功的科技公司。在過去 10 年甚至 20、30 年，幾乎沒有有全球影響力的科技公司。
搬離矽谷後，我才真正意識到它的獨特、也更能體會到矽谷所擁有的一切。你住在外面一段時間後才會發現，原來在矽谷做這些事情要容易得多。
我們最近辦活動，有一個很大的團隊來訪，是臺大和斯坦福大學之間的合作。我們做了一個演講，之後還有一場晚宴。在 2019 年搬回臺灣之前，我每次都會問：為什麼臺灣有那麼多全球頂尖的半導體公司，但 NVIDIA、AMD，或者像 Twitch、YouTube，為什麼最終還是得飛去矽谷？
在搬回臺灣之前，我一直在想這個問題，後來跟這些斯坦福的朋友們交流，他們說這是所謂的「矽谷精神」：大家會願意去嘗試、去承擔更多風險。
直到我開始再次創業，用的是和在矽谷完全一樣的方式，我才意識到矽谷有一整套生態。它很難衡量，但非常重要，也不是一朝一夕就能改變的。
矽谷之所以是矽谷，是因為它 50 多年來持續的積累，創新能夠持續在這裡湧現。我之所以想見 Manus，是因為在矽谷之外，我第一次看到一個地方再現了矽谷的創業生態。
我其實應該少講，更多地向你們這些在創造的人傾聽和學習。
如果今天你是 Manus 的 CEO？
Peak（Manus 聯合創始人兼首席科學家）：YouTube 早期有沒有哪些核心原則仍沿用至今？今天的技術和市場都在快速變化，我很想知道有哪些你認為經過了時間考驗的原則？
Steve：我想先問問你們是怎麼確定優先順序的？我知道團隊裡會有很多湧現的想法，你們是怎麼對產品功能、最佳化方向、目標領域進行優先順序排序的？這是一個民主開放的過程嗎？任何人都可以提出想法，無論他們在做什麼？只要有人有想法，就可以建議我們該做什麼嗎？
Peak：在 Manus 每個人都可以提出想法。但目前都是 Red（Manus 創始人兼 CEO）在決定。這很重要，因為它確保了我們能快速行動、快速獲得反饋。所以在所有產品相關的事情上 Red 負責做決定，而我則是技術上的最終決策者。
當我們在技術層面討論功能時，我有時會思考技術在產品中的「網路效應」。Manus 是一個通用 agent， 所以我們新增一個功能時，會希望這個新功能和現有的功能產生某種神奇的複合效應。比如我們在增加一個讓 Manus 讀取影像的功能時發現，加入這個功能後 Manus 可以除錯自己生成的資料視覺化程式碼。它能神奇地自己修復一些其他問題。所以從技術角度來說，我非常關注所謂的「技術的網路效應」。也許 Red 可以從產品角度補充一些看法。
Red：我們首先在做的是一個 agent 產品。我剛剛在想，YouTube 早期有一些關鍵的因素，比如頻寬越來越大、網速越來越快、成本越來越低。
在做 AI 應用層產品時，最重要的事情是找到技術進步會怎麼幫助你去做產品，從而避免階段性的臨時性方案。所以我們內部有句話，「less structure, more intelligence（更少的結構，更多的智慧）」。
產品經理很容易靜態地去看現在的技術進展，只想說「我要去解決使用者問題」。但 Peak 在，我們就會用更發展的眼光去看問題，比如這個問題「下一代模型可能就搞定了」。
舉個例子，今天 Manus 速度好像還有點慢、成本有點高、有幻覺，或者說某些任務不是最佳的執行路徑。但這些是模型層能解決的問題。全世界的研究員都在讓它的速度變得更快、成本越來越低、智慧越來越厲害。
所以最重要的一件事情，是我們要用發展的眼光去看問題。避免當前無用的操作、也避免在下一代技術出來時掉到坑裡去。
其它的就比較常規了。Manus 的產品團隊做方案是非常激進的，甚至會把它推到開發。但上線之前大家會仔細看一看，有一個高的標準。這也有一個平衡：激進地做方案，但是高標準地上線。
Steve：在 YouTube 這很重要。因為大家心裡都清楚，幾個關鍵指標決定了一個產品或功能是否成功。
這些指標很透明，每天我都會發郵件給整個團隊和投資人，列出 YouTube 過去兩週的資料。郵件開頭是 to：all，cc：投資人。我們追蹤了大約 25 個指標，但其實最重要的指標只有兩個：影片的上傳數量和使用者註冊數量。這些資料不僅說明產品在增長，也直接影響估值。
一旦大家對這些核心指標達成共識，無論你在公司是什麼崗，只要有辦法能提升這些指標，你的聲音都會被認真對待。
這種氛圍也讓每個人都更有主人翁意識，覺得自己不是在給 YouTube「打工」，而是自己也是其中的一部分。有時候某個週日凌晨三點系統出問題了，一半工程團隊都會線上。沒人逼他們，但因為那是他們自己提出的想法，他們就會想要把它修好。
當然這也意味著 CTO 或聯合創始人得學會妥協。比如有些人提出的方案可能不完美，但我會說，「為什麼我們不試試看呢？」如果有人想試，我們就給一個機會。這就是創業的一部分。讓每個人都感到自驅、感受到自己不僅僅是被僱來在某個職位上打工的。當我凌晨三點打電話叫人起來處理問題時，大家不會生氣。因為我們都知道我們在一起、在為同一個目標努力。
YouTube 和 Netflix 那時候競爭還沒現在這麼激烈。那時候 Netflix 還在搞 DVD 租賃，剛開始往流媒體轉。其實一個人一週就只有 7 天，每天 24 小時，一週 168 小時，如果他們在看 Netflix，他們就沒法看 YouTube。
雖然我們商業上是對立的，但我們其實經常在網路和系統層面合作。因為當時大家都不確定這些服務能不能跑得動，網際網路到底能不能支撐這種規模。我們加在一起，在 2007 年佔了全球超 40% 的網路流量。高層在討論怎麼和 Netflix 競爭，但在系統和運營的層面，我們一直在兩邊一起想辦法怎麼擴大規模，怎麼支撐服務。
當時還沒有云計算，機器和頻寬要提前六週買好。價格也貴得離譜。按 95 百分位計費，每兆流量差不多要 1 美元。但隨著時間推移，價格慢慢降下來，對我們也是利好。
YouTube 被收購的推動因素不是規模。在 2006 年底，我們已經驗證了網際網路作為流媒體平臺、作為 Netflix 後端的可行性。隨著用量增長，規模化的優勢會越來越明顯。所以最終被收購，更多是出於對法律風險和版權訴訟的擔心。
Peak：現在的情況也很類似。我們覺得每秒的 token 數像是新時代的頻寬，而且 token 的價格也在迅速下降。
劉元（真格基金合夥人，Manus 投資人）：唯一的問題是 Manus 還沒有佔到全球 token 數的 40%（哈哈）。
Peak：技術正在快速商品化，大公司和模仿者也在陸續入局。要怎樣才能把先發優勢轉化為更具護城河、更可持續的競爭力？如果你是 Manus 的 CEO，你會把什麼排在最高優先順序？
Steve：作為初創公司不全是劣勢，你可以更加靈活，在一些決策上更「大膽」、更具實驗性。你可以嘗試很多大公司根本碰都不敢碰、想都不會去想的事情。因為你不需要像大公司那樣顧慮太多後果。你可以做一些即使競爭對手有資源，也沒有辦法做的事情。這些其實都是創業公司的優勢。
Google Video 曾經是 YouTube 最大的競爭對手之一。當時 Google Video 上傳內容是需要經過稽核流程的。但 YouTube 的影片只要一上傳、轉碼，幾秒之內就能轉發分享。
只有初創公司才能這麼做。因為即便失敗了，也不會連帶拖垮一個價值數十億美元的搜尋引擎，最多隻是把影片部分關掉而已。我們當時是在「法律允許的邊界內」儘可能推進。雖然仍在合規範圍內，但也確實是在探索邊界。
DMCA（數字千年版權法）是在 1998 年透過的，立法者針對的侵權場景是 Yahoo 上的盜版內容，沒有人會想到在未來會有一個 YouTube。也沒有人想到 12 年後我們在和 Viacom 的侵權案中能利用 DMCA 的條款來辯護，只要使用者上傳的內容沒有用來盈利，就是合規的。但對於像谷歌這樣的大公司，他們沒法這樣做。
Q：我們正在探索 Manus 用例的可能性，但有些使用者還是不知道該用 Manus 做什麼。雖然像對於 YouTube，「看影片」本身不是新鮮事，但真正讓使用者體驗變得神奇的，可能是一些當時大家不太理解的底層技術。當一個產品對於使用者來說是全新體驗的時候，要如何向潛在使用者傳達產品價值？在使用者沒有嘗試 Agent 之前，你有什麼建議能幫我們讓他們領略 Manus 的能力？
Steve：YouTube 被收購後最重視的事情之一就是「相關影片」的推薦。也就是你看完一個影片後，首頁和側邊欄會推薦什麼。
很多人覺得 YouTube 什麼都能搜到，但真讓使用者列出 10 個想看的關鍵詞，其實很不容易。大家一般都不知道自己要找什麼，而是希望平臺能給點靈感。推薦系統的核心不是「響應搜尋」，而是「被動體驗」。
這背後是大量行為資料的積累和反饋。比如你沒點開的內容，系統會標記為不感興趣；十秒內划走的影片，被視為內容不合口味；點選卻只看了幾秒的，也會被記錄進來。這些行為會反過來調整推薦內容。
大多數使用者不會看完一個影片，50% 的時間都會用在找下一個影片上。在影片放完之前，就會有一個新的影片吸引他們點進去了。
推薦的邏輯就是構建一張內容地圖，把「內容島嶼」連起來。比如喜歡某個型別內容的使用者，有一定的機率也會喜歡另一個型別。
劉元：聽上去和 TikTok 的推薦機制是一樣的。為什麼後來 YouTube 在短影片領域沒有防守好 TikTok 的進攻？
Steve：雖然它們都是影片，但差別很大。YouTube 也有 YouTube Shorts，但 TikTok 和 YouTube Shorts 的使用體驗、本質用途都不一樣。TikTok 是「單一動作」的短平快體驗，不斷地滑動、跳過、選擇下一個影片，而 YouTube 的長影片則是一種完全不同的消費方式。
TikTok 火的時候我已經離開 YouTube 了。但 YouTube 也沒有太多選擇，只能做一個類似的 YouTube Shorts，因為流量確實在轉向短影片。
劉元：但 TikTok 崛起的時候 YouTube 已經是影片領域的巨頭了。我很好奇 YouTube 內部是怎麼看待這件事的？
Steve：我對 TikTok 或 YouTube Shorts 沒有成見，但短影片和長影片是兩種完全不同的內容形態。短影片更偏娛樂、節奏快、資訊淺，是純消遣。我不讓我的孩子看短影片，不是因為它們是競爭對手，而是這些內容的沉迷感太強。開啟五分鐘，沉迷兩小時。
無論是監管部門、國家層面，還是家長之間，越來越多人擔心孩子每天在這種內容上花太多時間。有些國家已經開始限制一定年齡以下的使用者使用這些 App。它們的成癮性被低估了。前幾年如果有一個三四歲的孩子能用 iPad 看影片還挺酷的。但幾年後就變成了反覆勸他們「別看了，去做點別的事」。這些內容對孩子長期行為的影響可能會很大，相關監管在未來也可能會越來越多。
Q：你覺得這個時代會出現一個 GenAI 版的 YouTube 嗎？
Steve：有可能。直觀上我感覺不會。但我又覺得看看會生成什麼東西其實挺有趣的。
未來可能推薦演算法根本就不存在了。它直接給你生成出來任何你想看的東西就好了，你甚至都不用操作。
Q：是什麼訊號讓 Google 意識到 Google Video 真的比不過 YouTube 了？
Steve：我覺得社群的體驗很重要。YouTube 上開始形成了很多社群，有一些在其他網站上開始分享影片。
我記得 MySpace 在 2005 年聖誕節前後，把 iframe 嵌入功能關掉了。
有整整三天的時間大家都無法嵌入影片。我們到處找人，投資人也在幫我們到處找人。但 MySpace 全部都是自動回覆，說他們在過聖誕，要等到假期之後才能回覆。
我們就把他們的網頁翻了個底朝天，找到一個電話號碼和郵箱。上面寫著如果你真的遇到了一個沒有辦法解決的問題，你可以聯絡這個電話和郵箱。
於是我們就把這個電話和郵箱掛在了 YouTube 的首頁上。我們和所有使用者說，MySpace 現在嵌入影片有問題，我們嘗試去解決，結果發現是他們那邊的 bug。所以你們可以打這個電話。
結果 MySpace 馬上就打電話過來說，我們假期結束了，現在會盡快修復這個問題。所以有些事情就該這麼幹，就可以拿到迅速的回覆。
Google Video 不可能幹這種事，把 MySpace 聯合創始人的手機號放到自家首頁上。因為身處 Google，他們做事得更加小心謹慎。
Peak：如果你現在是一家 AI 初創公司的創始人，18 個月後 Google 跑過來發出一個收購邀約。你會接受嗎？
Steve：如果不是出於法律原因，我們會一直把 YouTube 做下去。但當時的情況很複雜。美國的唱片公司都在起訴我們，他們從來沒有思考過流媒體音樂或音樂下載的未來，只是在一味地提起訴訟。一年前 Napster 剛被起訴過。
現在大家提起音樂流媒體可能會想到 Spotify，但其實 YouTube 才是最大的音樂平臺，在 YouTube 上看音樂內容的使用者數量其實非常大。
那是很早的階段，唱片公司根本沒有考慮過要合作。他們一直在告我們。我們團隊裡只有一個律師，剩下的全是工程師。我們不知道該怎麼辦，這是收購發生的主要原因。
接下來幾年會是一個頻頻實驗和試錯的階段
Anna（真格基金創始合夥人）：但現在到處都是 agent，還有像 OpenAI 這樣的巨頭。你會用什麼框架去思考競爭？
Steve：要找到讓使用者在你的產品裡停留更長時間的辦法。有哪些方法可以利用先發優勢，把它轉化為成功？
YouTube 使用者的粘性很強。從 YouTube 下載影片很不方便，雖然你也可以去外面找工具下載。但真正讓人留下來的是圍繞影片形成的一整套生態：上傳、瀏覽歷史、播放量、評論、訂閱者。當所有這一切都繫結在平臺上，遷移成本會很高。
哪怕你把所有影片備份好，想把資料和使用者一起帶走也是很難的。比如有 YouTuber 想嘗試把內容從 YouTube 遷移，這樣就不用給平臺 45% 的分成，但粉絲很難跟著一起離開。
所以關鍵在於用各種方式儘可能地留住使用者。不是靠鎖死使用者，而是靠不斷地給使用者提供附加價值。或早或晚一定會出現一兩個甚至更多的競爭產品，那麼在這段「領先期」裡，你能做些什麼？能不能透過產品設計、使用者體驗等等，讓使用者持續地使用你的服務？這樣即便未來有選擇，他們也還是更願意用你的產品。
戴雨森（真格基金管理合夥人）：YouTube 是如何應對高速增長的？在增長最快的時候，你們每兩週就翻一倍，這是我聽過的最快的增長之一。Manus 也在高速增長，你有什麼建議嗎？
Steve：在矽谷的資本習慣看長期，它們會想十年之後會發生什麼？
當我開始接觸矽谷之外的一些創業團隊，才發現很多人會急著看回報。我們在 YouTube 最看重的不是營收，而是使用者。潛在的營收一直在那兒，因為我們有公式。我們當時已經在幫 Yahoo 按 CPM（每千次展示成本）放廣告了，包括 15 秒的前貼片、中插、後貼片廣告。在任何一個時點上，我們都可以按下收費開關，乘以觀看量開始變現。
但如果我們能融資，就能用融到的錢推遲變現。因為比起變現，最關鍵的是讓人一想到影片，就想起 YouTube，「如果你想線上看影片，你就去 YouTube」。今天 YouTube 是全球第二大搜索引擎，僅次於 Google。
廣告是一個很好的商業模型。那時文字廣告的收費已經很高了，所以一旦決定變現，不會太難。這和 Google 的邏輯也類似，廣告生態是三方結構：內容方、在搜尋的使用者、廣告主。彼此依存又相對獨立。Google 做得好的地方是，即使沒人喜歡廣告，它推給你的內容通常是相關的，這樣就算你知道是廣告，你也願意點開。
這也是我們在收購後尤其看重的一點。我們不喜歡廣告，但影片廣告 CPM 收費是很高的，我們要讓內容創作者、廣告主、觀眾三方都開開心心的，該怎麼辦？作為使用者，我一點都不喜歡看廣告，要怎麼提升廣告的體驗？
當時我們每天下午 4 點都要開會，專門討論怎麼上線廣告、怎麼設計變現路徑。直到今天我都覺得，大多數使用者寧可看廣告也不想付費訂閱。當然現在兩種方式都有。
但關鍵是，Google 從一開始就設定了創作者優先的分成機制——55% 給創作者，45% 留在平臺。
作為觀眾，你如果真的喜歡和想支援一個內容創作者，透過觀看、點贊和轉發，你在為他們創造收入，讓他們有機會把這當作一份全職。這就像在說，我知道我是在看廣告，但這可以幫助我喜歡的創作者獲得收入。這是一種妥協。
Google 直到今天的節奏一直很剋制，它在設計廣告變現上會花很多時間，同時也在幫助創作者拓展收入方式，比如商品帶貨、內容電商、訂閱分成等等。我聊過的大部分 YouTube 創作者，都是喜歡、認同、願意留在 YouTube 的。
戴雨森：一路上你們做過很多決定，最後決定賣給 Google。你做過哪些艱難的決定？如何改進提升決策過程的？這也是每一個創始人在創業過程中都必須學習的事情。
Steve：做決定本身其實不難。難的是我們把決定當成一個概念：「一旦做出就會影響很大、帶來很多後果」。我們可以再拖延三天，但三天之後還是這兩個選擇擺在面前。
那我們就先選一個試試看，不行再轉向另一個。比起反覆分析，我更相信試錯，這是最有效的方式。因為很多事情沒有人知道答案。
得到答案最好的方式，就是把產品放到市場上，讓使用者幫你判斷，你來收集所有的結果。我們經常覺得做決定難，是因為太看重結果，結果就一直在想。但最好的方式是去試。
戴雨森：因為真格專注天使投資，我們 100% 以創業者為中心，投資哲學重點在於「投人」。你曾經和最頂尖的創始人一起共事、創辦過最有影響力的網際網路公司之一、也做過風投合夥人，見過很多創業者。在你看來，區分好的創業者和頂尖創業者的特質是什麼？
Steve：你每天待在哪裡、跟誰一起工作、周圍的環境，其實真的很重要。因為當你沒有身邊的支援、只能在一個真空的環境中孤身奮戰，你會意識到這本來就是一場艱難的戰鬥，成功的機率已經很低了。身邊有人能支援是很重要的。
在矽谷，創業的門檻其實非常低。很多垂直領域裡的頭部產品，最開始都不是現在這樣，而是一路試錯、調整方向。
YouTube 剛開始是個影片交友網站。上線一週後我們發現沒有一個使用者上傳影片。很多人問我們怎麼在 20 年前就預測到內容創作者會爆發，會有這麼多人想把內容創作當成全職工作。有時候我都覺得有點不好意思說，其實 YouTube 是從約會起家的。
我經常會收到創業者的 PPT，寫得特別詳盡，前面一半都在講商業化戰略。但 LinkedIn、PayPal 都是起源自一個簡單的想法。可能能做成，現在網上沒有這樣的東西，就試試做做看。沒有人知道網際網路會變得這麼大、頻寬夠不夠、CPU 能不能撐得住。
更多的是源自一種好奇心。工程上我們在想：這個東西真的可持續嗎？產品上則是邊做邊看。比如 YouTube 一開始做交友，沒人上傳影片。我們就說，「乾脆對所有型別的影片開放吧」。一路上再不斷調整。
一個關鍵點是我們很早就開始和 Apple 合作，我們是最早在 Apple 上執行的第三方應用之一。現在大家隨時隨地用手機、拍影片、直接上傳，不需要等回家才能做這一切。在 iPhone 還沒問世、還沒有明確的變現策略、甚至版權訴訟還沒搞清楚的時候，沒人知道我們手上在做的這個產品會成什麼樣。
但這就是矽谷特別的地方：這裡鼓勵嘗試，不怕失敗，如果失敗了就換一個新方向繼續做。一部分是因為矽谷見證過很多成功，另一部分是這裡不會因為成功或失敗就評判你。這不是終點線。
戴雨森：對於創業公司而言，一個很常見的問題是組織和人才。在高速增長的時期，你希望能夠招募最頂尖的人才、同時保持原有的公司文化和高標準。你們當年是怎麼招人的？有沒有什麼招聘上的原則？
Steve：工程團隊的招聘其實沒有那麼困難。我們幸運在於 eBay 當時股價表現不好，很多人都想跳槽。YouTube 的早期核心成員很多是 eBay 的員工，包括我們三個聯合創始人。
這很重要。至少有 30 個團隊成員已經一起工作了五年左右，所以雖然產品是新的，團隊本身卻是非常成熟而默契的，很多事也不用重新磨合。
當時我們會發郵件給老同事說，「好久不見，要不要出來喝杯咖啡？」但其實是想挖他們。在矽谷，大家都很重視內推，因為這往往比面試更靠譜。公司也願意為此支付很大一筆內推獎金。
Q：現在 PayPal Mafia 都是眾所周知的傳奇人物了。PayPal 招募到全世界最頂尖的人才背後有什麼秘訣嗎？
Steve：PayPal 是極少數能夠在網際網路泡沫破裂之後，透過 IPO 成功退出的團隊。
那也是一個特殊的時間點。在被 eBay 收購之後，很多人離開了，但我們當時也就二十多歲，很年輕，還想再做點兒什麼。我們彼此之間關係很好，和一些 VC 關係也很好，自己手裡也有資本，能投入到新的事情裡去。
很大程度上，這一切的關鍵都是時機和人脈。在 2005 年那個節點，PayPal 是少數幾個這樣的公司之一：所有人幾乎在同一時間離職，都在思考下一步做什麼。我們都已經身處矽谷，只是換個地方工作而已。
從 PayPal 出來的很多人成為了「先行者」。那種感覺就像，我們都還想幹點什麼，但沒有一個明確的地方開始，只能自己去創辦點什麼。
我認為真正的關鍵在於，你身處於矽谷的生態之中。那裡聚集了你所需要的一切資源，從法律方面的支援、到願意承擔風險的資方、彼此之間願意幫忙的朋友，都在周圍幾條街的範圍內。
像 LinkedIn、Yelp、YouTube 這些公司，當時也都有很多競爭對手。但正是因為身處於那個環境裡，我們能更快地行動、更容易地合作和互相支援。
戴雨森：從 YouTube 創立到現在已經 20 年了，期間出現了包括 AI 在內的很多新技術。你是怎麼評估一項新技術的？什麼會讓你感到興奮？如果你現在是 27 歲，你會做些什麼？
Steve：在第一波網際網路創業浪潮裡，大家在想哪些線下服務可以搬到線上，像地圖、交友、購物、搜尋。透過網際網路、智慧手機、平臺機制把這些服務做得更有效率、也更規模化。中間經歷了很多失敗，但那一波最終帶來了結構性的變革。
我覺得 AI 處在類似的時刻。它可能是繼廣播、智慧手機之後最具潛力的技術轉折點，會重新改寫很多領域。這也意味著，接下來幾年會是一個頻頻實驗和試錯的階段。
但沒有實驗，我們很難判斷什麼是成立的。我對 AI 是有信心的，發展會持續加速，雖然現在還無法判斷誰能跑出來，哪些會突破，哪些能長存。
