我太不喜歡“出海”這個詞，雖然也會使用到。對中國團隊來說，“出海”意味著我的起點在中國，要出去其他地方。這個思路其實也是我們踩過的一個大坑，我們最早在去做國際業務的時候，我們的組織結構是將中國視為一個大區域，然後劃出了一個部門叫做海外部門。但問題在於，沒有一個地區叫做海外，你會發現這是一個很虛的詞，當時所謂的“出海負責人”也是很懵的。

對於全球化公司來說，我認為一個好的標誌就是，其實你不太能夠知道這個公司到底是哪的。舉個例子，大家都知道諾基亞，這個品牌當年比較厲害的時候，大家都知道這是一個全球品牌，很多人誤以為它是美國公司，或者模糊地認為是歐洲公司。當你的全球化做到一定程度，你就會發現你從哪來這件事情不太重要了，全球化其實是在不同地區一個一個的本土化。

之前我看到王興的一句話，大多數人以為戰爭是由拼搏組成的，其實不是，是由等待和煎熬組成的。我覺得這句話非常契合這麼多年我們在海外的感受。這幾年，我個人成長中最顯著的變化也是耐心的程度會變得更高，都是由這種等待和煎熬組成的。

在審視和梳理完所有戰略層面的問題後，歸根結底我覺得最重要的其實是創始人mindset的轉變。一旦有mindset的轉變以後，其他的無論是資源、人才還是公司的執行力，都會隨著創始人的這種變化而變化，其他事情就是戰術層面的事情了。

脫離了公司的業務去聊全球化是沒什麼意義的。PingCAP比較被人熟知的標籤是開源，開源本身和全球化是非常相關的。從創業之初，PingCAP就建立了完全遠端辦公的文化，這也是全球化非常好的加分項。

在2015年創業時，我們意識到基礎軟體產品是一個全球性的需求，無論是中國人、美國人還是歐洲人都需要。這就像一把錘子，如果我們能製造出一把特別好的錘子，就不應該只把市場侷限在中國，而應該能夠在全球銷售。當然，10年前我們還很年輕，這是一個美好的願景，後來才發現這個事情執行層面也有沒有想的這麼簡單。

但我認為，如果要做全球化，首先要審視下產品是不是一個全球普適的需求，也可以被叫做全球化的DNA。如果你的產品是依靠中國的文化屬性或者特定的市場，那麼直接將其轉移到美國可能會很困難。這時候你需要重新考慮全球化是否是一個正確的選擇，以及這個市場是否值得投入。

大家常常提戰略，每個CEO心中對戰略的定義是不太一樣的，我自己的定義其實很簡單，戰略就是不做會死的東西。如果一個戰略需要用多頁PPT來解釋，那它就不是真正的戰略。對於PingCAP來說，全球化是一個戰略，開源是一個戰略，雲是一個戰略，就這三個，其他很多東西都是執行過程中的。

戰略會幫助你做減法，當你確定了這三個核心戰略以後，你就能識別出哪些戰場是可以忽略的，不會陷入一些細枝末節上的事情，消耗你的精力。帶著這個想法再去看全球化業務的話，如果海外業務就是你的公司不做會死的東西，你就堅定地去做全球化。

我們在2017年開始真正投入資源做全球化，我也親身經歷了各種各樣的事情，從建立客戶關係、招聘首位海外員工、設立辦公室、尋找辦公地點，公司註冊等，各種各樣稀奇古怪的事情全都幹過，也踩過了無數的坑。

如果從我們第一次來到美國開始做公司的時間點算，實際上前四年完全一點也不賺錢。頭幾年還好，團隊還沒太大，後來每年基本都是幾百甚至千萬美金級別的去投入的時候，但是一毛錢收入都沒有，這時候你的選擇是什麼？

之前在和很多朋友交流的時候，我就說如果你真的要模仿PingCAP的路線，我問一個問題，假設大家決心都很大，但三年不賺錢你能扛得住嗎？如果你能扛得住，那你就搞。

美國市場的一個顯著特點是它是一個合規驅動的市場。過去在中國軟體行業中，合規並沒有被廣泛重視，現在信創終於建立了一個框架和標準，大家開始意識到合規和安全的重要性。相比之下，美國的軟體行業經過四五十年的發展，合規已經演變為一套完全市場化的標準，具體的合規要求和細則都是紙面上的東西，比如像SOC 2 、ISO/IEC 27001和GDPR等標準，以及不同行業的准入標準和合規要求，都已經細化到具體的執行細節。

這帶來的一個好處是，我雖然是一箇中國人，但也可以去做一個符合美國合規標準的東西。這一點目前中國市場的成熟度還沒到，但美國市場相對成熟一些，甚至矽谷也有很多公司在幫助創業企業去做合規。如果能夠做好這些，便能為自己建立良好的市場準入基礎。

我們最初設立了一個所謂的“出海一號位”，但後來意識到這是一個完全錯誤的做法。海外業務的負責人應該是CEO本人。另外，我覺得很多創始人和公司常犯的一個錯誤是，大家都會覺得我在海外沒有什麼名氣，是不是應該先提升品牌知名度，第一個招聘的人可能是BD或市場。這種看似簡單的做法一般都是陷阱，看起來在做一個確定性的事情，但可能沒有結果，因為花錢絕對比賺錢容易。

在早期階段，CEO應該是這個公司在這個地區最大的sales。你到最後其實還是要去招聘本地的一號位，但如果你沒有辦法去評價他的工作，那是不行的。不管用什麼方式，在你能夠掙到第一個100萬美金之前，都不應該說我做甩手掌櫃或者遠端遙控，你就應該親自去收集資源、聯絡客戶，因為CEO的資源就是公司的資源，是你可以去調動到東西。

對於創始人來說，如果你真的想要好好去做全球化，我覺得第一個to do item就是你要做一個打算，什麼時間點我要搬家過去。很多時候大家會看我在中國還有幾個億的收入，這些客戶還需要我經常去跑，但是以我實際的個人的經驗來說，你長時間在哪裡很重要。

我的肉身在什麼地方，我的注意力就會自然轉移到那個地方，千萬不要以一個出差的心態來去做這個事情。你的注意力本身就是一個投資，這很重要，因為影響到一個公司的企業文化。