化解團隊衝突，牢記兩點就足夠了

團隊中的衝突在所難免，也會分散大家的精力。但如果管理者在解決衝突時採取積極主動的態度，尊重整個團隊的利益，那麼實際上衝突的結果也將是正向積極的，最後也能增加信任、做出更好的決策並提高有效執行的可能性。

如果你曾組織或參與過團隊協作，就會明白團隊中的衝突在所難免，也會分散大家的精力。很多管理者都儘可能迴避團隊中的衝突，希望通情達理的人能夠出面解決問題。儘管如此，研究表明，管理者平均要消耗20%以上的時間來處理衝突。

芭芭拉是一位高階管理人員，她與我們分享了一個讓人印象深刻的故事：某次，在接連收到一整天的壞訊息之後，她召集了一次特別團隊會議。她的原計劃是和大家一起商定接下來的行動，希望團隊重回正軌。可惜，她在會上看到的卻是團隊成員互相指責，每個人都為自己的個人行為辯護。不到十分鐘，她意識到必須得改變策略，否則會議就會失控。

在過去的三十年裡，我們研究了數以千計的團隊衝突——從芭芭拉這類的跨國企業管理團隊到中國工廠的裝配團隊，再到頂級商學院的MBA。我們請管理者們分享他們遇到的團隊衝突；我們對高管展開調查，並觀察了會議室中發生的衝突。我們的目標是瞭解團隊衝突的呈現方式，以及衝突如何隨著時間的推移而演變，從而幫助管理者提高團隊績效。

儘管在企業文化和爭議內容上存在種種差異，我們還是發現了四種常見模式，幾乎覆蓋所有的團隊衝突。我們的工作還表明，如果管理者在解決衝突時採取積極主動的態度，尊重整個團隊的利益，那麼實際上衝突的結果也將是正向積極的，最後也能增加信任、做出更好的決策並提高有效執行的可能性。下面就是我們發現的幾種衝突模式及管理方法。

獨行異議者：

衝突集中於某一個人

有時，團隊衝突圍繞著某個人。這個人可能是難以相處的“異類”，或者他不願意與其他團隊成員打交道。也有可能，這個人可能是推動團隊進度的“魔鬼代言人”，當團隊過於安逸時，他努力推動大家思考不同的工作方式。不管是什麼原因，都很容易看出團隊中存在的緊張氛圍或種種爭論皆因他而起。這種由某個人引發的衝突很常見，約佔團隊衝突的20%-25%。

如果你的團隊遇到這種情況，請確保團隊成員不會群起而攻之。這個人很容易成為替罪羊，因為大家會把所有困擾團隊的負面資訊都怪在他頭上。他也許會透過援引“多數原則”讓其他人閉嘴，並迅速擺脫紛爭，但這其實是錯誤的。這樣處理無法發現潛在的根本問題，比如這個人是否遇到了個人挑戰？是不是團隊的角色不明確或缺乏動力？換位思考是一種更好的方法，通常可以緩解緊張關係。管理者可以在團隊會議上為大家做出示範。向持有不同意見的獨行俠真誠提問，瞭解他們的獨特觀點，與他們建立共鳴，同時為團隊創造新的見解。研究表明，當人們接觸到不同的觀點時，更容易展開發散思維，從而提高學習能力，更深入地理解問題。

還要避免為了對付一個單獨的破壞性異議者而把整個團隊都拉出去團建的情況。這樣做很可能會惹惱大多數團隊成員，因為他們知道問題不在自己身上，而且這種做法並不能解決根本問題。取而代之的是，應該對此人進行一對一的干預。出手的人可以是作為團隊領導的你，也可以是團隊中的其他成員。以開放的態度多瞭解、多理解、多指導，這對建立溝通橋樑大有裨益。因此，如果芭芭拉發現團隊中的摩擦主要來自一個人，她應該與這個人單獨對話，而不是讓整個團隊都參與進來。

拳擊比賽：

團隊中的兩個人意見不一致

無論你信不信，團隊中最常見的衝突模式是兩個人意見相左，這種情況約佔團隊衝突的35%。你可能會認為，隨著時間的推移，一對一的衝突會升級並納入更多人，但證據表明並非如此。當團隊中存在二人衝突時，大多數人傾向於避免偏袒任何一方，這很可能會促使二人繼續出拳，直到其中一人被擊倒，或者裁判介入調解。

二元衝突可能是以關係為基礎的，比如兩個人有過節。如果是這種情況，在插手解決時要小心謹慎。先與雙方單獨會面，然後再合併到一起溝通，有助於他們宣洩自己的情感和觀點，在這種情況下，調解可能會有所幫助。也就是說，要把這類溝通與團隊會議分開，並且要私下進行。不要讓調解成為團隊其他成員的八卦現場。事實上，一些成員可能並不知道衝突的存在。或者，想一想這兩個人是否有必要在同一個團隊，如果有，是否有辦法重新設計工作流程，儘量減少他們之間的互動。例如，如果芭芭拉發現自己團隊的衝突是二元的，並且以一種難以調和的關係為圓心，她就需要找到一種方法把兩個人分開。

如果團隊衝突是二元的，但卻以團隊的任務為圓心，領導者就應該採取不同的策略。如果雙方能保持客氣，從長遠來看，這種分歧很可能有助於團隊取得更好的成績。而且，當團隊關注的是後續行動，分歧往往會自然化解。涉及個人想法的小型辯論是一種至關重要的方式，在口頭上幫助大家審查自己的想法，比如在接水的時候兩個人辯了幾句、線上會議候場時或會議間隙鬥了幾句嘴。就像學校裡的“配對與分享”練習一樣，這些小型辯論讓人們有機會在更緊要的討論會上提出不同意見，重新考慮自己的立場，並把最好的想法帶到團隊中。我們甚至發現，多成員對某個想法展開辯論的團隊比僅存在一對一衝突的團隊更勝一籌。

鑑於任務衝突對團隊有利，精明的領導者可能會想，是否可以透過指派一名“魔鬼代言人”來製造兩名或多名成員之間的衝突，從而提高團隊的學習效率。雖然這話聽起來誘人，但卻行不通。研究表明，人為衝突或扮演“魔鬼代言人”的過程通常讓人感覺很爽，但與聽到真實的不同意見相比，兩者產生的心理反應並不相同，也不會為團隊帶來更好的決策。與其製造人為的意見分歧，更好的策略是建立一個多元化的團隊，花時間允許和鼓勵真正的意見分歧出現。這些分歧有潛力激發團隊的發散思維並提高團隊績效。

交戰派別：

一個團隊中的兩個小組意見不一致

團隊衝突的第三種模式即團隊中兩個小組對立。每個小組可能傾向於不同的團隊目標、專案或決策結果。大多數團隊成員都有可能捲入這種衝突，站在一方或另一方。這種衝突約佔團隊衝突的20-25%。

然而，這種衝突模式的獨特之處和危險之處在於，它創造了近乎平等的對立雙方，並在雙方內部結盟了多名團隊成員。在這種“我們對他們”的情況下，由於對立雙方近乎對等，沒有人會考慮對方的觀點，而是專注於透過堅持自己的行動方案來贏得勝利。像投票這樣的策略是行不通的，即使一方勝出，另一方通常也會覺得自己被忽視了，不可能支援決策的實施或很好地執行指令。

與直覺相反，研究表明，領導者可以透過引入外界的想法、替代方案或目標來打破僵局，從而擺脫看似對立的行動方針。這樣做可以讓小組瞭解他們的根本利益，並在更重要和不那麼重要的問題之間做出權衡，從而提供一個雙方都能支援的更全面的解決方案。因此，如果芭芭拉的團隊衝突演變成派系之爭，她或許應該從外部引入一個人來挑戰小組的思維，或提出第三、第四或第五種選擇。

指責遊戲：

整個團隊意見不一

團隊衝突的典型是每個人都互相爭鬥，雖然這種情況時有發生，卻相對少見。只有不到15%的團隊經歷過這種徹底的團隊衝突模式。

在專案初期，每個人對團隊應該做什麼都有不同想法，此時，就會出現這種衝突模式。但更常見的情況是，在團隊表現不佳並出現相關負反饋時，整個團隊的衝突作為一種應激反應表現出來。糟糕的表現會促使團隊成員將責任歸咎於其他人，而其他人則會將責任推卸給另外的人，芭芭拉在團隊會議的最初階段就遇到了這種情況。把團隊表現不佳的責任歸咎於特定人的做法雖然很誘人，但通常會引發更多的衝突，而不是解決衝突。

當整個團隊發生衝突時，你需要大家為了團隊的最大利益聚合在一起。這可能意味著要更好地闡明團隊的目標或願景，或重新確認團隊的身份。在團隊失敗的情況下，這無疑意味著透過關注集體而非具體個人來彙報負面的績效反饋。例如，團隊領導或成員可以以積極的方式闡述團隊中每個人都可以改進或做出貢獻的戰略——展望未來，而不是重提誰在什麼時候做了什麼。

原來，芭芭拉遇到了整個團隊的衝突。我們建議她將談話重點從關注負面反饋的原因轉移到需要共同努力解決前進中的問題上。結果，房間裡的氣氛發生了轉變，變得更具建設性，解決問題的方法也更有效，從而處理了問題，提高了團隊績效。

量體裁衣

團隊的衝突很可能與所涉及的個人一樣獨特，但也很可能符合這四種模式中的一種。瞭解了團隊衝突的模式，就可以獲得更多資訊，瞭解參與衝突的人數、參與衝突的方式，以及在團隊衝突中取得積極成果時應將精力集中在哪裡。

管理者和團隊領導應牢記兩個要點。首先，要依據模式在源頭解決衝突。將團隊建設務虛，會造成全體團隊成員的衝突，而團隊需要的是團結。第二，照顧衝突的 “雙方”。當一方由少數人（如一人）代表時，不要讓多數人過早地透過投票來封殺另一方。當勢均力敵的兩方似乎相距甚遠時，增加不同的選項，激發整合雙方的創造力。如果你能在接近衝突源頭時進行巧妙干預，你就更有可能阻止衝突的長期後果，並改善團隊成果。

關鍵詞：團隊管理

蘭德爾·彼得森（Randall S. Peterson ）、普雷蒂·普拉丹·沙阿（Priti Pradhan Shah ）、阿曼達·弗格森（Amanda J. Ferguson）、斯蒂芬·瓊斯（Stephen L. Jones ）|文

蘭德爾·彼得森，倫敦商學院領導力學院的學術主任和組織行為學教授。在學院的高階管理人員及加速發展專案中教授領導力課程。普雷蒂·普拉丹·沙阿，明尼蘇達大學卡爾森管理學院工作與組織系教授。在該學院的高管教育和 MBA 課程中教授談判課程。阿曼達·弗格森，北伊利諾伊大學管理學副教授。在該校教授 MBA 課程中組織行為學和領導團隊學。斯蒂芬·瓊斯，華盛頓大學博特爾分校管理學副教授，教授MBA 階段組織與戰略管理課程。

楊秋實 | 譯周強 | 編校