近年來，多所高校都積極響應財政部“過緊日子”號召，出臺了一系列工作方案舉措，為學校的可持續發展和高質量教育教學提供堅實保障。

高校響應“過緊日子”

據某師範大學財務處網站訊息，為深入貫徹落實黨中央、國務院和遼寧省委、省政府關於“過緊日子”的要求，制定《XX大學進一步提升資金使用效能具體措施》，其中明確嚴格控制新進人員規模，清理整治富餘閒散人員，對懶政、怠政、庸政人員調離機關工作崗位。除專業技術要求較高的崗位外，所需人員原則上透過機關部門間調劑解決。除缺編嚴重的部門外，機關各部門原則上不得使用編外聘用人員，現有編外聘用人員存量要透過自然減員、調劑等方式逐步壓縮。

某中部省份財經類高校釋出檔案要求，進一步壓減辦公經費，倡導推行無紙化辦公，如必須列印資料採用普通紙張雙面列印，日常辦公用品堅持勤儉節約。用水用電也強調節約，合理使用空調、隨手關燈關水等。

同時，“三公”經費也進一步壓減，嚴格用車稽核審批，公務接待嚴禁同城接待，控制陪餐人數與餐費標準。會議費方面，能發文就不開會，開會也儘量在校內且降低成本。培訓費則多利用線上形式開展，減少不必要開支。

西南某高校明確要壓減一般性支出，2024年各單位綜合定額在2023年基礎上壓減20%，工作經費和經常性事業專項壓減10%。出國經費在2023年基礎上按全市要求壓減50%。全面清理非編人員，非編人員實行分類管理。完善非編人員薪酬標準體系，控制非編人員薪酬支出總量、最佳化非編人員薪酬支出結構。各二級單位未經學校批准同意，不得聘用非編人員。

“過緊日子”並不是捂緊錢包不花錢

需要明確的是“過緊日子”並不是意味著不辦事、少辦事，而是要在費用支出上打好手中的算盤，量入為出，確保每分錢用好用對，讓有限的資金髮揮出更大作用。

財政部部長回答記者提問時強調，黨政機關少花一分錢，民生事業就可以多安排一分錢。黨政機關過緊日子，不是捂緊錢包不花錢，是要集中財力辦大事。

具體到高校，《“過緊日子”背景下高校節流工作的思考》一文的作者認為，要立足學校工作實際，積極開源節流，有效提高資源配置效率和使用效益，把有限的資源用在刀刃上、緊要處，不斷增強師生的幸福感、獲得感和安全感。

作者還在文中指出，人員經費開支過大是高校節流方面存在的主要問題及原因，縱觀高校經費預算安排結構，人員經費支出已達到總預算額度的60%。因此，高校要最佳化人員結構。適當控制人員經費支出，是高校節流的重要方向。上文提到的幾所高校在響應“過緊日子”號召，出臺的工作方案舉措中，也都或多或少提及了控制人員經費的相關規定。

作者建議高校要適當控制教職工數量，從學校層面整合人力資源，調配內部人員崗位，新進人員遵循“從嚴控制、嚴格審批”的原則，避免部門臃腫、人浮於事。其次，高校要制定一套完備的人員經費管理辦法，明確人員經費由人事處統一管理。在不影響教職工工作積極性的前提下，各二級單位可以根據政策檔案要求結合學校實際情況進行自主分配。財務處作為人員經費發放部門，應與人事處一起不斷探索更適合學校長遠發展的績效工資制度，定期對人員經費的預算執行情況進行監督審查，對不合理的績效分配方案或獎勵制度提出修訂和完善意見，從而規範內部人員經費支出，促進人員經費管理水平的提高。

節流，也要開源

在“過緊日子”常態化形勢下，高校應科學應變，主動謀劃多元化籌資渠道，拓展收入來源途徑，提升學校收入水平。

高校收入來源主要包括財政撥款收入、事業收入、經營收入、附屬單位上繳收入和其他收入。其中，財政撥款收入指高校從本級財政部門取得的各類財政撥款；事業收入指高校開展教學、科研及其輔助活動取得的收入；附屬單位上繳收入指高校附屬獨立核算單位按照有關規定上繳的收入；其他收入指高校取得的除上述收入以外的各項收入，包括投資收益、利息收入、捐贈收入、非本級財政撥款收入等。

對於絕大多數的地方普通高校而言，政府財政撥款、學費是辦學經費的重要來源。此前曾有學者透過對2014～2018年某地41所省屬高校教育經費統計資料分析發現，地方高校收入最主要來源於財政撥款，佔比54.08%；其後是學費、住宿費等非稅收入，佔比26.09%；科研收入和其他創收收入（包括非學歷教育進修、技能培訓等教學活動收入、捐贈收入等）合計佔比不足兩成。這表明，地方高校存在資金來源過分單一的問題。過度依賴政府的預算補助，可能存在一旦支援力度下降，學校長遠發展將受制約，甚至無法正常運轉的問題。更為多元的資金來源（例如爭取科研經費、技術服務轉化、社會捐贈）才是高校健康、可持續發展的重要保障。

國外高校的籌資行動

一些國外高校曾切身感受過辦學經費掣肘學校發展的困境。20世紀60年代，美國公立高校密西根大學80%的資金來源於州政府撥款。21世紀初，隨著美國經濟的衰退，政府在高等教育投入的增長幅度減小甚至呈現逐漸降低的趨勢。2012年時，州政府撥款在該校財政預算中所佔的比例已下降至17%。

沒有足夠資金的公立大學在師資和生源競爭中本已捉襟見肘，同時還面臨著學生規模擴大、教學成本上升的現實。與此同時，由於資金和資源匱乏，公立大學優秀的教師和研究人員也常常被挖走，進一步造成它們在爭奪科研專案方面處於劣勢。上述種種促使密西根大學透過開展企業化活動獲取經費，來彌補政府撥款減少帶來的巨大空缺。2012年該校醫療系統的收入及學費撐起了“半壁江山”，包括密西根大學的附屬醫院和門診、理療管理公司和保健公司在內的醫療健康系統，為該校貢獻了40%以上的資金。

此外，密西根大學對籌資活動也非常重視。該校曾發起一個名為“卓越密西根”的大型募捐活動，原計劃籌資25億美元，最終籌得超過32億美元，創下了當時美國曆史上公立大學籌款金額的紀錄。密西根大學的籌資之所以取得不菲的成績，得益於他們在校長的帶領下，有一支很強的籌資團隊，在籌資過程、方法、籌略、組織和實施方面積累了豐富的經驗。該校籌資的一般路徑是：選擇與確定潛在的捐款人—收集潛在捐款人的資訊—制定策略並協調潛在的捐款人—聯絡和通知潛在的捐款人—密切聯絡潛在的捐款人—吸引潛在的捐款人—制定遊說計劃—遊說捐贈人—完成捐贈協議並感謝捐贈人—管理資金。

需要注意的是，高校拓寬辦學資源渠道，也意味著高校必須轉變辦學理念。華北電力大學教育基金研究中心副主任曾在撰文中談到，多元化籌資能力是大學品牌、大學聲譽、治理能力、內涵式發展水平的“試金石”，最能夠檢驗綜合辦學水平與人才培養質量。為獲得更多社會資源的支援辦學，高校就更需要高度重視人才培養質量，讓辦學更透明。

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